企业危机来自方方面面，产品质量、劳资纠纷、对手竞争、财务问题，甚至企业高层问题都有可能导致危机发生，从而影响企业正常的发展。当危机蔓延开来，产品滞销、渠道受阻、投资者抛售股票、媒体负面新闻铺天盖地。。。。。。人人皆知，意味着企业必须去马上展开公关沟通，尽可能消除和承担由此带来的各种质疑和损失。公关危机中，怎样有序地进行危机管理？危机管理过程中要注意哪些关键问题？笔者从企业公关危机的传播路径，即危机管理的4个节点和阶段（Prevention/Preparation/Response/Recovery简称“PPRR”），略作阐述，和大家共同切磋。
第一节点：危机预防（Prevention） Preventionisbetterthancure（预防胜于治疗）。这是医生经常告诫病人的一句话，古人也有一句经典的话“防患于未然”，都是讲事先预防和警觉的道理。对危机进行预防，可以有效防止危机的产生、从而阻止危机的蔓延，最终控制危机，化解危机。
对企业来说，危机预防首先应该是一种战略思想，缺乏危机感的企业只能苟且一时，当遭遇政策调控、市场变化、对手挑衅和媒体诋毁等众多挑战时，往往茫然失措，甚至一蹶不振、丢盔卸甲，那时叫天天不应，叫地地不灵。危机意识的建立应该从上到下、贯穿到企业发展的每一个方面。很多优秀的企业这方面具有预见性，如深圳华为公司，几年前其总裁任正非就在书中表达了浓重的危机意识，“华为总会有冬天，在冬天没有来临前，我们要准备好棉衣”。高层管理者作为企业的掌舵者，高屋建瓴，从战略层面看待企业的每一步发展，洞悉市场的千变万化，这是一个优秀的企业必须具备的素养。
波音是大家熟知的一个大公司，如何使波音全体员工树立危机感？他们的人力资源部在新员工进入公司的那一时刻，就开始对他们进行危机意识的培养了。新员工到岗的第一天，不会叫他们马上开始工作，而是集中在会议室看录像。当主持人走上讲台对新进员工表示祝贺后，接着就放一段视频，片子是模拟波音公司倒闭的场景，那天，天气灰暗，波音公司所有的员工和管理者走出工厂车间、办公室和实验室，垂头丧气，耷拉着脑袋，广播里传出“今天是波音公司的最后一天，波音公司倒闭了”的声音，当人群走出波音厂区大门，他们看到一块醒目的的大牌上写着一行字：“波音公司的最后一块厂房等待出售！”所有看到这个震惊消息的波音人唏嘘万分，无语凝噎。“波音公司也有倒闭的哪一天？”在市场瞬息万变的今天，波音公司知道，什么样的坏消息都有可能发生，在没有发生前，进行预防是最好的管理。
突发事件对企业来说，层出不穷，有些突发事件不一定对企业造成很大的威胁，这就需要管理者进行甄别，为了避免突发事件演变为危机，王生升老师根据以往的案例研究告诫管理者，要高度关注那些具备偶发性、新奇性、高情感、冲突性、不可控、社会关注性、背景关联性这7个要素的突发事件，对于不具备以上要素的突发事件，按照企业以往的管理方法进行修正和控制就可以了。
第二节点：危机准备（Preparation） 危机的爆发，一般来说，都有其征兆和苗头的。危机管理学中，有一个著名的法则“海恩法则”是这样阐述危机的：每一期严重飞机事故的背后，必然有29个轻微的征兆，每一个征兆的背后，必然有300起事故的苗头，每一起苗头的背后必然有1000起事故的隐患。
因此，危机的发生发展是一个过程，在过程中进行监控，并及时预警和处理，是能够对危机进行有效管理的。为了更好地进行管理，管理者需要做好哪些工作呢？
一方面是进行组织方面的准备，另一方面是进行资源方面的准备。
组织方面，现代企业，要高度重视“专业的人做专业的事”，过去的几十年当中，我们看到了一个现象，那些身经百战的外资企业在中国市场攻城略地，赢得盆满钵满，同时，我们也经常听到他们因产品质量问题、劳资纠纷问题、环境污染问题被媒体纷纷提及，他们因为这些问题而倒下了吗？没有。那是因为在进入中国市场时，他们就已经做好了各种准备，尤其称道的是他们的公共关系部，配备了精兵强将，在政府关系、媒体关系、公众沟通方面游刃有余地开展工作，当公司负面消息缠身时，公关部及时出击，发挥专业沟通优势，为企业保驾护航。强生是这样，可口可乐是这样，沃尔玛是这样，这些身经百战的企业越战越勇，在各自的领域中拔得头筹，不能不说他们组织架构的科学和合理，因为专业，所以强盛。反观国内企业，我们看到了很多让我们值得反思的地方，中国肉联企业的NO.1——双汇公司，去年遭遇“瘦肉精”事件，损失惨重，事情被曝光初期，销售低迷、渠道涣散，企业如惊弓之鸟，忙得晕晕乎乎，“万人大会”也好，其经销商佯装消费者在商场吃火腿也罢，都遭到了媒体狂轰滥炸的负面报道，双汇危在旦夕，我们看不到专业的团队给广大消费者一个清楚的表达，有的只是企业如何如何自救的新闻，消费者和公众蒙在鼓里。当企业成长为行业当中的翘楚，专业的组织，如公关部、品牌部、新闻发言人等要相继建立，但遗憾的是，我们只能看到疲惫不堪的高层在到处道歉和发言，双汇的这种现象在国内很多企业存在。值得庆幸的是，危机过后，双汇的高层有所警醒，据报道，接下来他们要把关键部门如市场品牌管理、公关沟通等部门设立在北京，集聚人才优势，整合资源，以号令全国，对企业进行全方位的危机管理。偏出河南漯河一隅的双汇，肯定在人才这方面是一块短板，事后如此进行规划，应该是英明决策。吃一堑，长一智，这是双汇“滑铁卢”给我们的教训。
当然，进行危机管理时，在组织人才、专业能力方面，也可以把这个功能外包出去，所以最近几年，我们看到一些专业的咨询机构、公关公司如雨后春笋般发展，就是市场专业度的体现，企业不妨借用“外脑”，为“我”所用。
资源方面，王生升老师认为，健全危机传播预案体系、危机管理小组培训和演练、保证外部资源的畅通等都是这个方面的范畴。在一个企业里，我们经常看到，制度和预案一大堆，但很多形同虚设，很少进行专业的危机处理演练。所以，预案要具有实操性，并定期进行有针对性的演练和修正。譬如，一个汽车公司，当产品质量出现问题、负面消息不胫而走，作为这家汽车公司的管理层，应该怎样评估当前风险？如何适时发出预警？需要什么级别的管理者为媒体作出回应？当消费者投诉达到一定量时，“召回”从什么范围开始？这些都需要事先制定一个合理的预案，让每个管理者清楚知道自己在危机管理中的角色和职能，以便应时而动，有所作为。我曾经拜会一个知名的电梯公司高层，当他拿出一大叠整齐的文件，我极为吃惊。这些文件分类细致，封面用不同的颜色标明危机级别，有危机传播管理小组分工表、部门各级负责人联络表、相关机构负责人联络表、媒体记者通讯录、专家学者通讯录等，当我一一过目，分明感觉到这家企业的专业和细致，我在回来的路上可以想象到这个公司在危机时刻的有条不紊、从容有序。
为什么每个国家都有“战略储备”这一说？煤炭、粮食，甚至帐篷、棉衣都会有一定量的保障，以防不测。一个国家，要防止自然灾害、战争爆发而造成的的损失，战略储备应时而需，可以在危机时刻起到重要的作用。商业竞争中的企业，也是如此，资源的保障对一个长远发展的企业来说不可谓不去重视的。
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