面对危机，企业该何去何从？

　    近年中国企业的公关危机对我们的企业影响巨大，甚至是致命的。20世纪90年代的三株口服液的常德事件，2008年三鹿乳业的三聚氰胺事件、2011年初的双汇事件，近日的达芬奇家具事件……中国企业在快速的发展中，切莫忽视企业危机事件；急需补缺公关危机的处理知识，防止“千里大堤毁于蚁穴”类似事件的发生。

　　一、企业对公关危机的发生认知

　　作为一个在社会经济运行中的企业，首先必须要对危机有一个高度的认知。只要企业在社会经济生活中运行，都有可能发生危机。比如运输企业，只要在从事运输工作就会在某个时点发生这样或那样的危机（如客车晚点、汽车故障、交通意外事故）。企业应该及时关注危机引发元素的变化，以及这些变化所引发的公关危机。运用尚阳咨询独创的“3+1”聚合跃变思维模式的五部导维图为工具，危机引发因素的监视不再变得变幻莫测。“3+1”聚合跃变思维模式的五部导维图步骤如下：第一步，寻找事物如真本质；第二步，跨越时空超级链接；第三步，分析元素锁定关键；第四步，元素重组聚合创新；第五步，分析利弊寻找最适。下面我们仅用五部导维图的第三步“分析元素锁定关键”，来说明企业要密切关注哪些企业危机的诱发因素）。

　　二、企业对公关危机的控制认知

　　危机的发生有其偶然的因素，但是对我们很多缺乏控制的企业来说或许有更多的必然因素。尚阳咨询根据管理学的控制理论，把危机控制分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。

　　1、事前控制

　　事前控制的核心是在工作正式开始前应做哪些必要的事情。三鹿奶业的三聚氰胺事件之所以会发生，根本原因在于三鹿集团对牛奶的原料就放弃了控制；达芬奇家具从家具材料源头就开始作假……像这样的情况本来不应成为危机事件，因为企业本身就应该防止此类事件的发生。

　　还有在组织管理体系建设中增设危机公关部门或专人，提前做好预防、预测和处置方案。

　　2、事中控制

　　事中控制的核心在于工作或生产进行的过程中应该怎么做去控制。比如食品企业在生产过程中如何更好的控制产品符合国家食品安全标准。目前我国国际化程度最高的家电海尔，当年张瑞敏怒砸冰箱事件就是一件对质量事中控制的经典案例（通过这一举措深深把严格生产质量管理烙入每个海尔人的心中）。

　　3、事后控制

　　事后控制的核心是产品生产出来以后，对其结果的控制。如火腿肠生产出来以后到消费者购买时，如何保障其在食用时保持其安全品质。例如2009年双汇火腿肠的虫卵事件，其实是在出厂以后的运输过程和储运环节出现问题。很多的危机都是事后发生，这就需要我们的企业采取合理的处置措施。

　　三、企业对公关危机的处置认知

　　1、危机发生，控制损失

　　当危机发生后，公众信心、企业形象、产品销售、顾客的忠诚度等都可能大幅度下降。

　　企业这时要及时采取处置行动，控制事态的发展，采取措施把损失降到最小化。例如2009年的统一和农夫山泉的“砒霜门事件”，当时事件发生后，统一和农夫山泉都在第一时间向社会发布了企业委托检测机构所做的总砷含量合格的检测结果，称自己公司的产品没有问题。

　　2、危机过程，积极处置

　　这时作为企业应该取消全部产生危险的相似业务；组织一个“危机处置机构”，准备一份向公众媒体发布的声明，说明事实真相；勇于承担相关危机产生的责任；对受损害的群体表示同情和关心；公开且全面地与相关权威机构进行合作调查真相。例如2009年农夫山泉在“砒霜门”事件中表现高调，将责任完全推给海口工商局，并指责其越权，这种做法容易激化其与政府主管部门的矛盾，可能会给企业带来更大的损失。再如2011年7月份出现的农夫山泉北京通州地区的“虫卵”事件，如果这样处置会更合适：首先公布出现问题产品的批次，封存这一批次产品，向公众声明事情的真实情况，然后等待第三方或官方的检测结果和报告，根据检测结果出台相关的政策措施。

　　3、危机过后，重塑形象

　　在控制住危机发展的时候，公司应快速推出和执行一个危机后的沟通方案，以便重塑公司形象。例如2008年康师傅的“水源门”危机过后，首先康师傅集团利用“搜索引擎优化”技术对康师傅水源门事件进行了网络危机公关，在搜索结果中屏蔽相关康师傅矿物质水的负面新闻。其次，借助媒体力量持久公关，加大媒体广告的投放力度。无论是公交车车体广告，或是市区内的公交候车亭，还是各大地市的主流媒体，都有康师傅矿泉水最新的平面广告和影视广告。这样康师傅纯净水在较短的时间内消除了“水源门”事件对企业的负面影响。

　　总之，在市场经济中竞争的企业，不可避免地会遇到各种各样的危机。对于企业来说，危机并不是最可怕的，可怕的是我们的企业对危机缺乏认知，缺乏控制乃至缺乏有效处置。我们的企业应该对危机认知、危机控制、危机处置有非常清新的认识，在危机控制中把握好三个维度和节点，在危机处置过程中掌控好三阶段模型的要素，我们的企业就能安然度过各种可预测的或不可预测的危机，从而在市场的竞争中持续保持良好的发展态势，成为优秀的“百年企业”。

面对危机，企业该何去何从？

　    近年中国企业的公关危机对我们的企业影响巨大，甚至是致命的。20世纪90年代的三株口服液的常德事件，2008年三鹿乳业的三聚氰胺事件、2011年初的双汇事件，近日的达芬奇家具事件……中国企业在快速的发展中，切莫忽视企业危机事件；急需补缺公关危机的处理知识，防止“千里大堤毁于蚁穴”类似事件的发生。

　　一、企业对公关危机的发生认知

　　作为一个在社会经济运行中的企业，首先必须要对危机有一个高度的认知。只要企业在社会经济生活中运行，都有可能发生危机。比如运输企业，只要在从事运输工作就会在某个时点发生这样或那样的危机（如客车晚点、汽车故障、交通意外事故）。企业应该及时关注危机引发元素的变化，以及这些变化所引发的公关危机。运用尚阳咨询独创的“3+1”聚合跃变思维模式的五部导维图为工具，危机引发因素的监视不再变得变幻莫测。“3+1”聚合跃变思维模式的五部导维图步骤如下：第一步，寻找事物如真本质；第二步，跨越时空超级链接；第三步，分析元素锁定关键；第四步，元素重组聚合创新；第五步，分析利弊寻找最适。下面我们仅用五部导维图的第三步“分析元素锁定关键”，来说明企业要密切关注哪些企业危机的诱发因素）。

　　二、企业对公关危机的控制认知

　　危机的发生有其偶然的因素，但是对我们很多缺乏控制的企业来说或许有更多的必然因素。尚阳咨询根据管理学的控制理论，把危机控制分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。

　　1、事前控制

　　事前控制的核心是在工作正式开始前应做哪些必要的事情。三鹿奶业的三聚氰胺事件之所以会发生，根本原因在于三鹿集团对牛奶的原料就放弃了控制；达芬奇家具从家具材料源头就开始作假……像这样的情况本来不应成为危机事件，因为企业本身就应该防止此类事件的发生。

　　还有在组织管理体系建设中增设危机公关部门或专人，提前做好预防、预测和处置方案。

　　2、事中控制

　　事中控制的核心在于工作或生产进行的过程中应该怎么做去控制。比如食品企业在生产过程中如何更好的控制产品符合国家食品安全标准。目前我国国际化程度最高的家电海尔，当年张瑞敏怒砸冰箱事件就是一件对质量事中控制的经典案例（通过这一举措深深把严格生产质量管理烙入每个海尔人的心中）。

　　3、事后控制

　　事后控制的核心是产品生产出来以后，对其结果的控制。如火腿肠生产出来以后到消费者购买时，如何保障其在食用时保持其安全品质。例如2009年双汇火腿肠的虫卵事件，其实是在出厂以后的运输过程和储运环节出现问题。很多的危机都是事后发生，这就需要我们的企业采取合理的处置措施。

　　三、企业对公关危机的处置认知

　　1、危机发生，控制损失

　　当危机发生后，公众信心、企业形象、产品销售、顾客的忠诚度等都可能大幅度下降。

　　企业这时要及时采取处置行动，控制事态的发展，采取措施把损失降到最小化。例如2009年的统一和农夫山泉的“砒霜门事件”，当时事件发生后，统一和农夫山泉都在第一时间向社会发布了企业委托检测机构所做的总砷含量合格的检测结果，称自己公司的产品没有问题。

　　2、危机过程，积极处置

　　这时作为企业应该取消全部产生危险的相似业务；组织一个“危机处置机构”，准备一份向公众媒体发布的声明，说明事实真相；勇于承担相关危机产生的责任；对受损害的群体表示同情和关心；公开且全面地与相关权威机构进行合作调查真相。例如2009年农夫山泉在“砒霜门”事件中表现高调，将责任完全推给海口工商局，并指责其越权，这种做法容易激化其与政府主管部门的矛盾，可能会给企业带来更大的损失。再如2011年7月份出现的农夫山泉北京通州地区的“虫卵”事件，如果这样处置会更合适：首先公布出现问题产品的批次，封存这一批次产品，向公众声明事情的真实情况，然后等待第三方或官方的检测结果和报告，根据检测结果出台相关的政策措施。

　　3、危机过后，重塑形象

　　在控制住危机发展的时候，公司应快速推出和执行一个危机后的沟通方案，以便重塑公司形象。例如2008年康师傅的“水源门”危机过后，首先康师傅集团利用“搜索引擎优化”技术对康师傅水源门事件进行了网络危机公关，在搜索结果中屏蔽相关康师傅矿物质水的负面新闻。其次，借助媒体力量持久公关，加大媒体广告的投放力度。无论是公交车车体广告，或是市区内的公交候车亭，还是各大地市的主流媒体，都有康师傅矿泉水最新的平面广告和影视广告。这样康师傅纯净水在较短的时间内消除了“水源门”事件对企业的负面影响。

　　总之，在市场经济中竞争的企业，不可避免地会遇到各种各样的危机。对于企业来说，危机并不是最可怕的，可怕的是我们的企业对危机缺乏认知，缺乏控制乃至缺乏有效处置。我们的企业应该对危机认知、危机控制、危机处置有非常清新的认识，在危机控制中把握好三个维度和节点，在危机处置过程中掌控好三阶段模型的要素，我们的企业就能安然度过各种可预测的或不可预测的危机，从而在市场的竞争中持续保持良好的发展态势，成为优秀的“百年企业”。