战略风险管理体系

    集团公司相对于单体公司而言，面临的风险更加复杂多变，不再仅仅局限于单体公司的产品市场、单一产业的竞争优势问题，而是因为其大规模的集团化的运作带来了特有的战略风险，主要包含了战略竞争风险、产业衰退风险、多元化风险、产业链的整合风险。

　　战略竞争风险

　　竞争和合作是企业关系的两种主要关系，毫无置疑，竞争是绝对的，合作是相对的。

　　早在20世纪七、八十年代，VHS和Betamax为成为录像格式而争得不可开交。当时，索尼支持Betamax标准，而东芝是VHS格式的支持者。

　　Betamax录像带播放机正如它的名字一样，是录像带播放机行列的领路者。它是技术人员的最爱，因为与VHS相比，Betamax有着更优良的画面。然而Betamax的录像带容量却不如VHS，更糟糕的是，由于它昂贵的价格，在很大程度上限制了它的生存。因为VHS设备越来越普及，生产成本日益低廉。低廉价格导致索尼无法承受。最终VHS赢得了70%的市场份额，彻底把Betamax挤出了市场。

　　2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。当时，索尼工程师团队一直认为液晶是一种过渡技术，OLED(有机发光显示技术)才是未来。对比OLED和液晶技术，虽说在反应速度、超薄、画面效果、自发光技术上，OLED都要远远领先，但它有两个致命缺陷：一、使用寿命短；二、发光效率随时间而劣化，发光层结构逐步变成不发光的物质。

　　然而在索尼内部，工程师团队却始终认为只要OLED一诞生，液晶技术就会被淘汰，索尼就能像显像管电视一样独霸市场。但标准普尔分析师却认为，“关键问题是，在消费者眼中液晶已经是一种完美革新技术，他不会去考虑OLED的效果更好。”2004年全球液晶电视整体需求量876万台，2005年2360万台，全球液晶电视增速每年两倍，夏普中国区总裁林挺庆认说：“1973年时夏普就开始研发液晶技术，我们没有看到液晶技术被取代的可能”。忘记市场，只为创新而创新，这让索尼短短三年时间跌下了神坛。

　　2003年，《日经商务》进行了一项关于超薄电视的消费调查，索尼超薄电视“WEGA”与松下“VIERA”，你会选择购买哪一个？结果显示，VIERA超过WEGA。但索尼不为所动，坚持认为OLED才是未来，想要借此独霸世界电视机市场。索尼虽拥有开发高清影像的独家技术，却错估液晶电视的发展速度，夏普、三星、松下等企业却共同创造了下一代电视机的标准，打败索尼。

　　索尼创新研发技术中心总经理山口二男日前在一场研讨会中反思指出，“在市场不确定得情况下，一个人开拓市场成本一定会很大，现在全球竞争对手共同作战已经成为一种共识，索尼一直主张自己设定规格，只走自己的路，但数字家庭时代非常要求共通性，这让我们很容易被排除于外。”这是大势所趋。

　　而如今，在新一代DVD标准大战中，索尼终于吸取了前车之鉴，积极地进行战略联盟，赢得最终的胜利。

　　蓝光光盘和HDDVD的竞争最主要是东芝和索尼这两大影视设备巨头间的竞争。提高光盘容量是二者的共识，但东芝认为只有继承目前的DVD规格才是最佳选择，而索尼则认为适合蓝色激光的最新技术才是首选。

　　由于蓝光光碟联盟跟制定DVD标准的国际组织DVDForum存在极大的分歧，蓝光光碟格式并没有提交到DVDForum。相反，由东芝及NEC共同开发的HD-DVD于2003年11月获得DVDForum认可并正式命名，同时HD-DVD获得微软及英特尔的支持。于是蓝光光碟跟HD-DVD两大阵营正式展开格式上的竞争，争取成为次世代的标准光碟格式

　　与蓝光光盘的全面创新技术和追求大容量不同，HDDVD重视的是兼容性。东芝强调，使用红色激光的现行DVD的销售还在增长，不可能一下子被蓝色激光产品所取代。这样如果红色与蓝色激光的规格具有兼容性，生产厂商的制造设备可以继续使用，这样就可以提高现有资产利用率，从而降低成本，获得更多厂商和消费者的支持。事实也是如此，DVD论坛干事会(SteeringCommittee)在两次否决后，最终批准了播放专用HDDVD光盘的物理规格。此次批准意味着该规格已间接为影视业所承认，从而在与蓝光光盘的竞争中取得了阶段性胜利。

　　“蓝光光盘”与“HDDVD”激烈争夺新一代光盘规格主导权，能否得到好莱坞的青睐自然具有非同寻常的意义。HDDVD支持者表示，他们已经满足了好莱坞的要求，使数字内容得以自由化——也许这将推动光盘制造的进程，并使之与现有DVD光盘兼容。

　　然而，时代华纳旗下华纳兄弟电影公司在08年一月份宣布放弃HDDVD而只支持蓝光是促使格式之争草草结束的主要原因。考虑到华纳兄弟在DVD市场上的份额高达20%，全球大型零售商沃尔玛、百思买以及网络DVD租赁商Netflix也就顺势投身蓝光阵营。

　　华纳兄弟先前支持二种格式，为了响应消费者的需求，2008年1月4日，华纳兄弟（WarnerBros.Entertainment）电影公司宣布脱离HD-DVD阵营，并且由2008年6月开始停止发行HD-DVD影碟，往后只支持蓝光光碟作为影碟格式。华纳兄弟的行政总裁BarryMeyer认为，支持蓝光光碟独占对整个高清市场普及化有利，长久的格式之争只会令影业在高清市场上错失良机。华纳附属的新线影业（NewLineCinema）于翌日作出同样的决定，将会停止HD-DVD影碟的发行。1月8日，派拉蒙宣布将放弃HDDVD、支持蓝光；微软也表示考虑支持蓝光。华纳兄弟的变化对以东芝为首的HDDVD阵营是一个沉重的打击，媒体称，华纳兄弟站到蓝光阵营一边，下一代DVD标准的战争将逐步成为单方面的游戏。

　　东芝官方于08年2月19日正式宣布不再生产、销售HDDVD播放器和录像机，作为交换，这就标志着其HDDVD在此次格式之争中完败蓝光。据了解，东芝现已在全球范围内售出了100万台HDDVD播放器和录像机，该数据包括微软Xbox360所附带HDDVD光驱数量。

　　产业衰退风险

　　产业的演变往往对企业的战略起着非常重要的作用，产业的衰退给企业带来风险往往也是致命。

　　摩托车行业在中国来说算是一个衰退的行业了。

　　经过十几年的高速发展，摩托车行业发展一直坚挺向上。2004年后，行业进入洗牌阶段，各大品牌的市场表现和市场反应激烈动荡、充满变数。价格、政策成为竞争的主要手段。加上各地的限摩以及禁摩法令纷纷出台，行业利润大幅缩水，摩托车企业亏损面上升。

　　1、城市市场大幅衰缩

　　全国近170多个大、中城市发以环保和安全等理由，停止给摩托车上牌或者对摩托车使用提出更加来历的限制条件，使得销量减少，同时也使城市摩托车市场过早地进入了“衰退期”。

　　2、竞争激烈，市场混乱。

　　由于产能严重过剩。为了充分发挥这些过剩的生产能力，不少企业采取低价倾销，导致无序竞争步步升级，国有、民营、合资，重庆、江浙、广东等板块互相拼杀，品牌战、价格战、广告战、服务战风起云涌，一浪高过一浪。另一方面，外企不断涌入，抢建技术中心、零部件采购中心和产品出口基地，欲借用我国摩企的种种优势和便利条件，生产质优价廉的产品与国产摩托车展开竞争扩大份额，侵蚀我国市场。

　　3，替代品的强烈瓜分

　　近几年表现最为强劲的就是电动车对踏板车和弯梁车市场份额的抢夺，使得摩托车消费群体出现了分流。由于电动车消费环境十分宽松，不用上牌、使用方便、便宜、不用考驾照、能进入市区等因素，是促成一些踏板车、弯梁车的潜在消费者选择购买电动车的主要原因。同时，虽然电动车经营利润低，但是上量多、资金周转快，所以各级市场除摩托车商家经营电动车外，还存在大量的单独电动车经营网络。

　　另外由于摩托车过重对农村市场的依赖，随着农村劳动力的外流，大量的农村轻壮年都外出务工，而农村留守群体更器重三轮车的生产实用性，使得两轮摩托车的使用人群进一步分流。在一些陪嫁物品中有送摩托车传统的市场，现在改为送一辆三轮车和电动车的风气非常盛行。

　　4、政策的限制、收费名目繁多

　　目前，摩托车税费过高，企业和用户负担过重，企业和用户除了要缴纳增值税、消费税、所得税外，还要交纳各种名目繁多的税费。有的地区摩托车税费甚至超过了摩托车本身的价格，这使不少潜在的用户感到摩托车买得起养不起，只能望摩兴叹，从而导致人为地限制了摩托车的消费，加剧了市场竞争。

　　5、产品同质化现象严重，技术开发投入严重不足

　　我国摩托车车型种类约1.5万种，但很多实际上是一种原型车的翻版和复制。简单重复，千车一面，水平一般是我国摩托车品种的特点，真正个性且能作为企业标志性的产品屈指可数。对于高端产品，特别是大排量的产品几乎是空白。自主开发能力差，自主知识产权严重缺乏。据统计，世界500强企业投入科研的经费占销售收入的比例一般在5.5%－10%，而我国仅占1%，技术开发投入严重不足。

　　对于处于衰退期的摩托车行业企业来说，在最大可能维持利润的同时抓紧时机顺应产业趋势进行战略调整才是上上之策。

　　多元化风险

　　企业发展到一定程度，为了牟取协同效应，就纷纷涉足多元化。

　　以通用电器为代表的企业的横向多元化的成功，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。

　　多元化虽然有一些优势，有一些好处，但同时也带来了很多问题，比如资源的分散、母公司的管控困难等。

　　其实多元化本身不存在对与错，它只是企业经营道路上的不同战略和方法，犹如正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“元神”，即企业的核心能力。

　　在企业多元化过程中，经常会面临以下风险：

　　1、集团资源被摊薄

　　当企业专业化经营时，可以集中所有的人力、物力、财力都投入到主业，那么企业就可以在既定条件下谋取最大的竞争能力，成为这一领域内的领先者，而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

　　2、对领导班子挑战难度比较大

　　实施多元化有一个关键的问题就是实施多元化需要一个坚强的领导人和领导班子。因为最大的挑战和考验是企业的领导人，对于领导人来说，每做一个产业都要去学，都要去研究这个新的产业，要跟行业里顶尖的人去交流，慢慢的进入角色，这是非常难的，挑战是非常严峻的。

　　3、专业化管理风险

　　多元化投资关键是实施专业化的管理，如果多元化投资没有专业化的管理，结果肯定是失败。所以，管理是企业真正的竞争力，只有真正考虑到有专业的团队去管理，这个新板块才有可能成功。做为多元化企业的领导人于是面临着三个比较关键的问题：第一个问题就是能不能放权，这个板块组成一个团队以后，交给他，能不能放权。另外一个，就是能不能用能力强的人，甚至能力比老总能力还强的人。这是非常关键的。再有一个，就是一定要组建一个团队，这是非常关键的。

　　新华联做城市天然气的时候，就从天津市一个城市天然气公司挖来一个副总，从中石油管道局挖来两个局长，从别的燃气公司调来了几个人。这样组成了一个七八个人的专业的团队，组建这个团队以后，才开始实施这个产业的扩张。

　　4、与产业结构微利的不适应风险

　　在中国，从整个产业层面来看，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，另外随着国级竞争对手的加入，企业各个业务面临的竞争风险越来越大，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了更强的风险。

　　5、扩张失控

　　多元化扩张是必须要有强大的基于集团战略和集团管控的风险管理体系作为支撑的，缺乏系统、强大的集团公司管控能力的企业，高速的多元化扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。

战略风险管理体系

    集团公司相对于单体公司而言，面临的风险更加复杂多变，不再仅仅局限于单体公司的产品市场、单一产业的竞争优势问题，而是因为其大规模的集团化的运作带来了特有的战略风险，主要包含了战略竞争风险、产业衰退风险、多元化风险、产业链的整合风险。

　　战略竞争风险

　　竞争和合作是企业关系的两种主要关系，毫无置疑，竞争是绝对的，合作是相对的。

　　早在20世纪七、八十年代，VHS和Betamax为成为录像格式而争得不可开交。当时，索尼支持Betamax标准，而东芝是VHS格式的支持者。

　　Betamax录像带播放机正如它的名字一样，是录像带播放机行列的领路者。它是技术人员的最爱，因为与VHS相比，Betamax有着更优良的画面。然而Betamax的录像带容量却不如VHS，更糟糕的是，由于它昂贵的价格，在很大程度上限制了它的生存。因为VHS设备越来越普及，生产成本日益低廉。低廉价格导致索尼无法承受。最终VHS赢得了70%的市场份额，彻底把Betamax挤出了市场。

　　2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。当时，索尼工程师团队一直认为液晶是一种过渡技术，OLED(有机发光显示技术)才是未来。对比OLED和液晶技术，虽说在反应速度、超薄、画面效果、自发光技术上，OLED都要远远领先，但它有两个致命缺陷：一、使用寿命短；二、发光效率随时间而劣化，发光层结构逐步变成不发光的物质。

　　然而在索尼内部，工程师团队却始终认为只要OLED一诞生，液晶技术就会被淘汰，索尼就能像显像管电视一样独霸市场。但标准普尔分析师却认为，“关键问题是，在消费者眼中液晶已经是一种完美革新技术，他不会去考虑OLED的效果更好。”2004年全球液晶电视整体需求量876万台，2005年2360万台，全球液晶电视增速每年两倍，夏普中国区总裁林挺庆认说：“1973年时夏普就开始研发液晶技术，我们没有看到液晶技术被取代的可能”。忘记市场，只为创新而创新，这让索尼短短三年时间跌下了神坛。

　　2003年，《日经商务》进行了一项关于超薄电视的消费调查，索尼超薄电视“WEGA”与松下“VIERA”，你会选择购买哪一个？结果显示，VIERA超过WEGA。但索尼不为所动，坚持认为OLED才是未来，想要借此独霸世界电视机市场。索尼虽拥有开发高清影像的独家技术，却错估液晶电视的发展速度，夏普、三星、松下等企业却共同创造了下一代电视机的标准，打败索尼。

　　索尼创新研发技术中心总经理山口二男日前在一场研讨会中反思指出，“在市场不确定得情况下，一个人开拓市场成本一定会很大，现在全球竞争对手共同作战已经成为一种共识，索尼一直主张自己设定规格，只走自己的路，但数字家庭时代非常要求共通性，这让我们很容易被排除于外。”这是大势所趋。

　　而如今，在新一代DVD标准大战中，索尼终于吸取了前车之鉴，积极地进行战略联盟，赢得最终的胜利。

　　蓝光光盘和HDDVD的竞争最主要是东芝和索尼这两大影视设备巨头间的竞争。提高光盘容量是二者的共识，但东芝认为只有继承目前的DVD规格才是最佳选择，而索尼则认为适合蓝色激光的最新技术才是首选。

　　由于蓝光光碟联盟跟制定DVD标准的国际组织DVDForum存在极大的分歧，蓝光光碟格式并没有提交到DVDForum。相反，由东芝及NEC共同开发的HD-DVD于2003年11月获得DVDForum认可并正式命名，同时HD-DVD获得微软及英特尔的支持。于是蓝光光碟跟HD-DVD两大阵营正式展开格式上的竞争，争取成为次世代的标准光碟格式

　　与蓝光光盘的全面创新技术和追求大容量不同，HDDVD重视的是兼容性。东芝强调，使用红色激光的现行DVD的销售还在增长，不可能一下子被蓝色激光产品所取代。这样如果红色与蓝色激光的规格具有兼容性，生产厂商的制造设备可以继续使用，这样就可以提高现有资产利用率，从而降低成本，获得更多厂商和消费者的支持。事实也是如此，DVD论坛干事会(SteeringCommittee)在两次否决后，最终批准了播放专用HDDVD光盘的物理规格。此次批准意味着该规格已间接为影视业所承认，从而在与蓝光光盘的竞争中取得了阶段性胜利。

　　“蓝光光盘”与“HDDVD”激烈争夺新一代光盘规格主导权，能否得到好莱坞的青睐自然具有非同寻常的意义。HDDVD支持者表示，他们已经满足了好莱坞的要求，使数字内容得以自由化——也许这将推动光盘制造的进程，并使之与现有DVD光盘兼容。

　　然而，时代华纳旗下华纳兄弟电影公司在08年一月份宣布放弃HDDVD而只支持蓝光是促使格式之争草草结束的主要原因。考虑到华纳兄弟在DVD市场上的份额高达20%，全球大型零售商沃尔玛、百思买以及网络DVD租赁商Netflix也就顺势投身蓝光阵营。

　　华纳兄弟先前支持二种格式，为了响应消费者的需求，2008年1月4日，华纳兄弟（WarnerBros.Entertainment）电影公司宣布脱离HD-DVD阵营，并且由2008年6月开始停止发行HD-DVD影碟，往后只支持蓝光光碟作为影碟格式。华纳兄弟的行政总裁BarryMeyer认为，支持蓝光光碟独占对整个高清市场普及化有利，长久的格式之争只会令影业在高清市场上错失良机。华纳附属的新线影业（NewLineCinema）于翌日作出同样的决定，将会停止HD-DVD影碟的发行。1月8日，派拉蒙宣布将放弃HDDVD、支持蓝光；微软也表示考虑支持蓝光。华纳兄弟的变化对以东芝为首的HDDVD阵营是一个沉重的打击，媒体称，华纳兄弟站到蓝光阵营一边，下一代DVD标准的战争将逐步成为单方面的游戏。

　　东芝官方于08年2月19日正式宣布不再生产、销售HDDVD播放器和录像机，作为交换，这就标志着其HDDVD在此次格式之争中完败蓝光。据了解，东芝现已在全球范围内售出了100万台HDDVD播放器和录像机，该数据包括微软Xbox360所附带HDDVD光驱数量。

　　产业衰退风险

　　产业的演变往往对企业的战略起着非常重要的作用，产业的衰退给企业带来风险往往也是致命。

　　摩托车行业在中国来说算是一个衰退的行业了。

　　经过十几年的高速发展，摩托车行业发展一直坚挺向上。2004年后，行业进入洗牌阶段，各大品牌的市场表现和市场反应激烈动荡、充满变数。价格、政策成为竞争的主要手段。加上各地的限摩以及禁摩法令纷纷出台，行业利润大幅缩水，摩托车企业亏损面上升。

　　1、城市市场大幅衰缩

　　全国近170多个大、中城市发以环保和安全等理由，停止给摩托车上牌或者对摩托车使用提出更加来历的限制条件，使得销量减少，同时也使城市摩托车市场过早地进入了“衰退期”。

　　2、竞争激烈，市场混乱。

　　由于产能严重过剩。为了充分发挥这些过剩的生产能力，不少企业采取低价倾销，导致无序竞争步步升级，国有、民营、合资，重庆、江浙、广东等板块互相拼杀，品牌战、价格战、广告战、服务战风起云涌，一浪高过一浪。另一方面，外企不断涌入，抢建技术中心、零部件采购中心和产品出口基地，欲借用我国摩企的种种优势和便利条件，生产质优价廉的产品与国产摩托车展开竞争扩大份额，侵蚀我国市场。

　　3，替代品的强烈瓜分

　　近几年表现最为强劲的就是电动车对踏板车和弯梁车市场份额的抢夺，使得摩托车消费群体出现了分流。由于电动车消费环境十分宽松，不用上牌、使用方便、便宜、不用考驾照、能进入市区等因素，是促成一些踏板车、弯梁车的潜在消费者选择购买电动车的主要原因。同时，虽然电动车经营利润低，但是上量多、资金周转快，所以各级市场除摩托车商家经营电动车外，还存在大量的单独电动车经营网络。

　　另外由于摩托车过重对农村市场的依赖，随着农村劳动力的外流，大量的农村轻壮年都外出务工，而农村留守群体更器重三轮车的生产实用性，使得两轮摩托车的使用人群进一步分流。在一些陪嫁物品中有送摩托车传统的市场，现在改为送一辆三轮车和电动车的风气非常盛行。

　　4、政策的限制、收费名目繁多

　　目前，摩托车税费过高，企业和用户负担过重，企业和用户除了要缴纳增值税、消费税、所得税外，还要交纳各种名目繁多的税费。有的地区摩托车税费甚至超过了摩托车本身的价格，这使不少潜在的用户感到摩托车买得起养不起，只能望摩兴叹，从而导致人为地限制了摩托车的消费，加剧了市场竞争。

　　5、产品同质化现象严重，技术开发投入严重不足

　　我国摩托车车型种类约1.5万种，但很多实际上是一种原型车的翻版和复制。简单重复，千车一面，水平一般是我国摩托车品种的特点，真正个性且能作为企业标志性的产品屈指可数。对于高端产品，特别是大排量的产品几乎是空白。自主开发能力差，自主知识产权严重缺乏。据统计，世界500强企业投入科研的经费占销售收入的比例一般在5.5%－10%，而我国仅占1%，技术开发投入严重不足。

　　对于处于衰退期的摩托车行业企业来说，在最大可能维持利润的同时抓紧时机顺应产业趋势进行战略调整才是上上之策。

　　多元化风险

　　企业发展到一定程度，为了牟取协同效应，就纷纷涉足多元化。

　　以通用电器为代表的企业的横向多元化的成功，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。

　　多元化虽然有一些优势，有一些好处，但同时也带来了很多问题，比如资源的分散、母公司的管控困难等。

　　其实多元化本身不存在对与错，它只是企业经营道路上的不同战略和方法，犹如正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“元神”，即企业的核心能力。

　　在企业多元化过程中，经常会面临以下风险：

　　1、集团资源被摊薄

　　当企业专业化经营时，可以集中所有的人力、物力、财力都投入到主业，那么企业就可以在既定条件下谋取最大的竞争能力，成为这一领域内的领先者，而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

　　2、对领导班子挑战难度比较大

　　实施多元化有一个关键的问题就是实施多元化需要一个坚强的领导人和领导班子。因为最大的挑战和考验是企业的领导人，对于领导人来说，每做一个产业都要去学，都要去研究这个新的产业，要跟行业里顶尖的人去交流，慢慢的进入角色，这是非常难的，挑战是非常严峻的。

　　3、专业化管理风险

　　多元化投资关键是实施专业化的管理，如果多元化投资没有专业化的管理，结果肯定是失败。所以，管理是企业真正的竞争力，只有真正考虑到有专业的团队去管理，这个新板块才有可能成功。做为多元化企业的领导人于是面临着三个比较关键的问题：第一个问题就是能不能放权，这个板块组成一个团队以后，交给他，能不能放权。另外一个，就是能不能用能力强的人，甚至能力比老总能力还强的人。这是非常关键的。再有一个，就是一定要组建一个团队，这是非常关键的。

　　新华联做城市天然气的时候，就从天津市一个城市天然气公司挖来一个副总，从中石油管道局挖来两个局长，从别的燃气公司调来了几个人。这样组成了一个七八个人的专业的团队，组建这个团队以后，才开始实施这个产业的扩张。

　　4、与产业结构微利的不适应风险

　　在中国，从整个产业层面来看，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，另外随着国级竞争对手的加入，企业各个业务面临的竞争风险越来越大，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了更强的风险。

　　5、扩张失控

　　多元化扩张是必须要有强大的基于集团战略和集团管控的风险管理体系作为支撑的，缺乏系统、强大的集团公司管控能力的企业，高速的多元化扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。