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连锁零售企业的运营风险管理

2012-03-09 10:58:25 来源:风控网 浏览:810

    连锁零售企业在规模扩大、跨区域扩张的过程中往往会遭遇瓶颈时期,企业固有的管理模式满足不了规模经营的要求,以及不适应新市场的文化,给企业带来新一轮的风险,如门店管理标准不一致,执行力度不一致;人才后劲不足出现断层;采购系统不适合新区域的销售渠道或配送系统跟不上,供货不足甚至断货;区域文化的排外和偏见等,企业的运营管理需随后跃进,加强风险管理才能走好发展与扩张的“平衡朩”。

    连锁企业经营模式的核心在于能否通过零售缺陷复制标准店来实现企业的规模效应,即使总部规范,制定了标准的各流程作业,也不代表门店的执行标准和力度是一致的,门店的经营仍然会给企业的整体经营带来风险,要保证各门店的日常运营工作统一,标准还需建立一个良好的门店监督机制。如沃尔玛为了保证企业标准一致,招待一致,对门店的每项工作流程都制定一个标准的作业指导书,要求每位员工都依据作业指导书,执行日常工作。标准的作业指导书不仅保证了企业标准一致,执行一致,而且还减少了企业基层工作对经验的信赖和加快了新员工对日常工作的掌握。

    除此外,沃尔玛还通过直属总部不爱门店,对门店的风险控制、消防安全、损耗管理、质量保证、诚信建设等都做了很强的监督和控管。在家电零售业中,如领头羊国美电器、苏宁电器也建立了门店督导制,有一批督导人员对门店运营做技术指导和监督。

    企业扩张需要大量的专业人才,但连锁零售业在我国起步较晚,到了20世纪90年代才在大中城市和沿海开放地区兴起,因此国内该专业的教育系统还不够完善,未能培养出较多的连锁经营方面的人才,这也加在了连锁零售企业的培训压力和人才资源风险。企业除了建立一个良好的培训系统培养后续人才外,合理地规划每一时期新人的数量、帮带教练与新人比例,以及加长新店储备的培养时间,更加能保证每批新进人员的成长质量和以后的工作质量。

    采用总部统一采购分店执行销售即购销分离是连锁经营统一性的表现,也是连锁企业重要的环节之一,若连锁企业原有的采购方式与市场流通渠道不相适应,就局限、威胁了企业的生存和发展。如沃尔玛在美国推行的是直接从厂家进货的原则以降低成本,但在中国,中国制造商具有数量多,规模小,分布广的特点,导致了沃尔玛的采购方式很难在中国普及,进而影响了商品采购成本,影响了“天天平价”的销售策略。而当企业的规模扩张壮大,门店离配送中心的距离也增大,导致配送战线过长,单一的配送体系已无法满足企业的民展,转变为多配送体系则能更好地适应企业对供货系统的要求。好又多在企业的立足点城市采用直供配送体系,“小批量,多频次”的订货充分利用了供应商的直送能力,减少了门库存,异地店的商品配送则采用自身的物流配送和第三方物流配送。

防范文化差异带来的经营风险

    不同区域间存在着文化差异,公平尊重地对待和正确地处理区域文化差异,能够带来交流上的主动,从而达到吸引消费者消费和渗透市场的目的。如法国家东福在进入中国市场前,在台湾地区用了八年时间研究中国本土文化,为后期家乐福的扩张作了有效的准备工作,这也是家乐福与沃尔玛同一时期进入中国市场却存在一定差距的原因之一。

    沃尔玛自2007年收购了好又多之后对其输出了一系列的管理模式和规章制度,其中有一项制度要求执行后不到三个月又被废除了,它是这样要求的“部门集会所有公司职员不能喝含有酒精成份的饮料”,美国是一个低文化背景的国家,实质是一个契约社会,常以口头或法律的形式明确双方的责任和权利;而中国是一个高背景文化的国家,中国的“酒桌文化”源远流长,故那项规定被废除。

    文化是一个民族建立自己的信仰、价值和规范体系之上的一种生活方式和观念,区域与区域间总会用自己文化的标准去评价,因此连锁零售企业在跨区域扩张中也会常遇到被极端的本土文化排外的风险。如2008年初的“家乐福事件”,家乐福面临网友,大学生到店面门口抗议,网络,手机短信号召抵制法货,“5月1日不去家乐福购物”的风险。为了解决这场风险,尊重中国人的民族情绪,家乐福采取了一系列的风险管理措施,取消了大胃策划的5月1日促销活动;中国区副总栽高呼全国支持北京奥运;汶川大地震后向中国受灾地区捐赠人民币二百万元,用于救助受灾地区的民众。

    诸多国外连锁企业在扩张过程中的风险管理为我们提供了一份宝贵的参考资料。连锁企业在跨区哉发展过程中汲取国外经验,只要时刻保持着敏感的风险管理意识,结合当地文化,制定与之相适应的经营方式,造福并尊重当地消费者,企业定能健康地发展。

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