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日本核泄漏危机使全球深刻认识到了核安全问题上存在的盲点，相关企业的风险管理再一次成为媒体关注的焦点。事实上，近年来国内外频发因企业风险管理不力引发的事故和危机，比如，BP石油泄漏事故，三鹿、双汇等食品安全危机，多起矿难和空难。
我们看到，随着中国企业的不断成长，风险管理的挑战也日益凸显。一方面，风险种类和复杂性不断增加，除了要应对国内的各种风险，还要面对海外投资、价值链全球化等带来的风险；另一方面，风险管理对企业的影响日益加大，一次事故或危机可能拖垮一个大型企业，而成功的风险管理则可为企业赢得巨大的竞争优势。例如，美国得克萨斯电力公司通过重组应对天然气价格的不对称性，使股价翻了两番；一些中东石油企业审慎地投资下游和零售资产领域，分散油价波动的风险，加快了从危机中的复苏步伐。
在中国，金融企业在风险管理方面已先行一步，能源企业紧随其后。但整体来看，中国企业的风险管理才刚刚起步，许多企业对风险管理存在误区。比如，有企业认为风险管理的目标是零风险、不出事，因担心出事而坐失发展良机；或将风险管理狭隘地理解为规章制度、流程手册，花费大量资源编写文件却收效甚微。
其实，真正的企业风险管理不是一味追求风险最小化，而是在系统权衡风险和回报后，合理选择风险和回报的最佳平衡点，是“自上而下”确保风险选择与企业战略相结合，“自下而上”确保风险管理的执行融入到公司日常运作中，实现价值创造的过程。
我们认为，中国企业应从三个方面提升风险管理能力：
首先，应自上而下地建立风险管理体系。具体包括三个关键点：
第一，从企业战略出发，明确企业将承担哪些及多大风险。以企业风险报告为指导，将风险/回报的权衡融入到公司的5年规划、经营计划、财务计划、并购和重大资本支出等关键决策以及核心业务和管理流程中。第三，企业最高领导层亲自倡导，明确风险管理的重要性，帮助全体员工树立正确的思维和行为，使风险管理成为企业文化的重要一环。
其次，应自下而上地夯实风险管理的基础。要建立和完善风险识别、评估和监督流程，制定详细的风险政策和规章，指导员工在日常工作中有效应对风险，并明确决策权限和上报机制。中国企业应有的放矢地升级风险管理基础，比如，细化风险的类别和等级，通过建模量化风险，在投资决策等跨部门流程上打破部门壁垒。
此外，应积极引进最佳做法和工具，着力培养风险管理人才。应积极引进国际上成熟的方法和工具，并结合中国国情和市场情况加以运用。
企业风险管理转型不是靠搞突击或是靠一届领导班子的努力就能完成的，更不是靠简单安装“风险管理信息系统”或是增加1~2个管理步骤就能实现的，而是一个长期、艰巨的系统工程。
我们建议分三步推动中国企业开展风险管理转型：
第一步，通过自上而下的诊断，找出对企业有重大影响的5~10项风险，明确这些重大风险的主要控制点，建立初步的风险模型和管理层风险仪表盘，并评估现有风险管理体系的主要差距。
第二步，执行或改善风险识别、评估、排序流程；明确总体的风险承受力和战略，在此基础上确定风险和回报的平衡点及风险政策和规章，并将风险考量纳入关键价值驱动流程，如下一个长期规划、下一个重要项目决策。
第三步，将风险管理的理念拓展到其他关键流程，并将风险管理技能建设和人才培养融入到人力资源考核、培训和管理体系中。
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