一、问题的提出
随着企业投融资需求的多元化以及金融脱媒的不断深化，投行业务已经成为商业银行的一项战略性新兴业务，各家银行纷纷在人员配置和激励机制等方面加大投入，希望通过发展投行业务提升自身的综合金融服务能力，并进一步推动业务的战略转型。
随着商业银行投行业务规模的不断扩大，前期被高速发展所掩盖的问题也在逐渐暴露，主要体现在以下几个方面：（1）业务范围上，由于目前国内金融业仍然实行分业经营、分业监管的政策，商业银行投行业务范围受到很大限制，除少数已完成混业金融平台布局的银行外，大部分银行的投行业务产品比较单一，仅局限在非金融企业债务融资工具承销、财务顾问等寥寥几种，无法介入到企业资本运作、金融衍生产品创设等投行业务核心领域，业务发展空间有限。（2）业务定位上，由于在目前国内商业银行的业务体系中传统存贷款业务仍处于核心地位，包括投行业务在内的各类新兴业务只能处于从属地位，业务定位模糊，甚至在一定程度上被异化为规避信贷规模管制的监管套利工具。（3）运行机制上，目前商业银行投行业务的组织架构、团队建设、业务流程、考核激励、风险管理等往往受制于商业银行的整体架构和相关文化，与投行业务自身特点并不适应，一定程度阻碍了业务的良性发展。
近年来随着信托、证券、基金、保险等各类金融机构纷纷介入实体融资领域，商业银行投行业务面临着更加激烈的竞争和挑战，固守原有的简单粗放式的经营管理模式将难以为继。如何利用商业银行的资源和优势，克服商业银行的体制和机制弊端，打造核心竞争力，已成为商业银行投行业务发展面临的紧要问题。
二、什么是商业银行投行业务的核心竞争力
核心竞争力是指企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性、且为竞争对手难以模仿的技术或能力，是其能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力具备以下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。（2）独特性。核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
根据核心竞争力理论，确定什么是商业银行投行业务的核心竞争力，首先要判断商业银行投行业务的优势、劣势以及关键能力。（1）优势。商业银行在国内金融体系中居于主导地位，在客户、资金、渠道等方面拥有得天独厚的资源，商业银行发展投行业务最大的优势就是平台优势，而平台的作用在于可以将投行业务所需要的客户、资金、产品、牌照等各种业务资源进行整合，实现其他机构所无法完成的交易。（2）劣势。受监管政策限制，商业银行投行业务目前仅有银行间市场非金融企业债务融资工具承销资格，尚不具备IPO、PE等业务牌照，在业务手段、产品创新能力等方面与证券公司、信托公司等机构相比具有明显劣势，但这一劣势可以通过平台的资源整合来弥补。（3）关键能力。商业银行在长期信贷业务开展过程中，积累了大量的企业信用数据，同时通过账户结算系统可以实时掌握企业的经营动态和财务状况，这种强大的风险管理能力是其他金融机构所无法比拟的，是投融资双方交易实现的前提，也是相关业务资源整合的基础。
因此，商业银行投行业务的核心竞争力就是以风险管理能力为基础的资源整合能力。这种核心竞争力符合价值性、独特性和延展性的特征，是商业银行投行业务赢得市场竞争、实现可持续发展的关键。
三、如何打造商业银行投行业务的核心竞争力
（一）建立开放式的投行业务经营模式
理论上讲，商业银行信贷业务和投行业务分属间接融资和直接融资两个不同范畴，经营模式上有着本质区别。在信贷业务中，商业银行通过吸收存款形成自身负债，通过发放贷款形成自身资产，商业银行利润主要来源于存贷款利差，同时承担包括信用风险、流动性风险在内的全部业务风险。在投行业务中，商业银行一般只是为投融资双方提供交易撮合以及相关的便利性服务，资金来源和运用均不体现在商业银行的资产负债表内，商业银行利润主要来源于中介费用，也不承担相关业务风险。但在实际操作中，商业银行投行业务经营模式更多地延袭了信贷业务的一些作法。例如目前很多商业银行投行业务都围绕着理财资金池来运作，即商业银行通过发售理财产品募集资金形成表外负债，通过投资结构化融资项目等形成表外资产，商业银行利润主要来源于理财资金来源与运用之间的利差，同时承担了业务的实质风险。这种业务模式在商业银行投行业务发展初期具有一定的效果，但随着市场和监管环境的变化，尤其是2013年3月25日银监会下发《中国银监会关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》（即8号文）以后，其弊端已充分显现。在合规方面，这种业务模式与监管要求和政策导向相悖；在风险方面，商业银行承担了业务的实质风险却没有相应的资本金覆盖；在业务规模方面，投行业务规模受制于理财资金池规模，发展空间有限。
商业银行应积极顺应市场发展和政策变化，按照投行业务的本质特征和内在规律，推动投行业务经营模式的转型，建立一种开放式的投行业务经营模式。在这种模式下，商业银行的角色职能将发生两个根本性的转变。（1）由资产持有者变为金融基础资产提供商。在传统金融体制下，实体经济融资只能通过商业银行解决，无论是表内信贷资产还是表外理财资产都是由商业银行自行投资并持有到期。随着泛资产管理时代的来临，证券、基金、保险等金融机构纷纷进入实体经济融资领域，但由于这些机构并无相关业务资源和经验，与商业银行进行合作就成为必然选择。商业银行应利用其在客户资源和风险管理方面的优势，占据金融产业链上游，成为金融基础资产提供商。作为金融基础资产提供商，商业银行投行业务的重点在于筛选客户并根据客户需求设计可行的融资方案（包括融资金额、融资期限、交易结构、风控措施等要素），形成金融基础资产。至于金融基础资产的买方（即资金提供方），既可以是商业银行自己（包括表内自营投资和表外理财投资），也可以是其他金融机构，或是兼而有之，而且商业银行可以为金融基础资产在不同机构之间的交易流转提供便利性服务。（2）由风险承担者变为风险管理服务提供商。风险管理能力是商业银行最核心和最有价值的能力，但在资产自持模式下，这种能力只是为商业银行自身服务，效能发挥受到限制，市场价值也无法得到实现。而作为金融基础资产提供商，商业银行可以将从项目筛选准入到项目后续管理的全流程风险管理作为一项专业化服务提供给其他金融机构，并收取相应的服务费用。商业银行对外提供风险管理服务，不仅可以实现风险管理能力的市场价值，创造新的利润增长点，而且可以弥补其他金融机构风险管理能力的不足，有效解决制约直接融资发展的信息不对称难题，实现社会效益的最大化。
在这种开放式的经营模式下，商业银行投行业务的主要利润来源于两个方面：一是向融资方收取的融资顾问费；二是向投资方收取的风险管理服务费和交易服务费。
（二）建立符合投行业务特点的风险管理体系
商业银行在传统信贷业务领域建立了相对完善的风险管理体系，积累了丰富的管理经验，但在新兴的投行业务领域，建立怎样的风险管理体系目前仍处于摸索阶段，甚至很多基本概念、原则和标准都有待进一步厘清。
因此，商业银行应在深入研究投行业务特点和风险特性的基础上，结合整体组织架构和管理体制，建立一套符合投行业务特点的风险管理体系。
（1）在投行业务风险管理政策方面。由于投行业务与传统信贷业务在业务模式等方面存在着明显差异（见下表），两者的风险管理政策应有所区别。例如在风险容忍度上，由于投行业务属于高风险、高收益业务，为了获取更高收益，商业银行显然应给予投行业务更高的风险容忍度。在风险管理策略上，传统信贷业务属表内业务，在风险事件认定、资产质量分类等方面有严格的监管要求，内部风险管理标准既关注实质风险，也关注形式风险，并将融资主体的信用风险和流动性风险等量齐观；而投行业务一般属于商业银行的表外业务（除资产自持情况外），外部监管要求相对宽松，商业银行除承担一定程度的声誉风险外，理论上并不承担其他风险，因此内部风险管理标准应更多地体现对实质风险管理的要求，适当弱化对形式风险管理的要求，应更侧重于对信用风险的管控，而给予流动性风险一定的容忍度，因为一定范围内的流动性风险可以通过交易结构设计来缓释和化解，而且流动性风险溢价也是投行业务超额利润的主要来源。。
（2）在投行业务风险管理体制方面。由于商业银行投行业务与传统信贷业务在风险管理的策略和政策上有着明显差异，在原有的信贷业务风险管理体制下很难实现投行业务在风险管理和业务效率方面的双重目标，建立相对独立的投行业务风险管理体制非常必要。建立独立的投行业务风险管理团队和业务审批流程，不仅可以保证投行业务风险管理政策的有效实施，提高投行业务审批效率，更重要的是可以加快投行业务风险管理人员的培养和经验的积累，提高投行业务风险管理的专业化程度，提升投行业务风险管理能力。在实际操作中，一种比较有效的方式是由总行风险管理部门向总行投行业务部门派驻风险总监，由风险总监牵头在全行投行业务条线内建立独立的风险管理团队，进行独立的业务审批。同时，投行业务的复杂性决定了其业务审批权不宜过度分散和下放，商业银行应建立以集中审批为主、授权审批为辅的审批体制。如在总行投行业务部门设立投行业务审批中心，在全国范围内设立若干个区域审批中心，根据投行业务的类型、风险、金额等因素，分别设定总行和各区域审批中心的审批权限，从而保证投行业务审批的质量和效率。
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