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管理的核心是管人,管人的核心就这4条

2017-07-03 17:04:55 来源:风控网 浏览:107

刘强东曾说:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。

-作者简介-
刘强东,本文摘自《刘强东自述:我的经营模式》,中信出版社,2016年6月。版权归原作者所有。

作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。

但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。

如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。

1
选人

不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

集团人事管理八项规定中的第一项,就是能力价值观体系。

我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些,才是真正能和我们的事业绑在一起的人。

另外,管理和培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。我们每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东,接受培训。

接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。

工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

2
用人

80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。

什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。

同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?

因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。

所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
3
留人

   如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

我经常说要感恩员工的付出。

什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度

在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。

那么怎么培养?我们在内部建立了一整套立体培训方案:

副总裁以上高管

首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。

另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。
   总监级别管理者

我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;

对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者

快速发展对中、基层管理者带来的挑战是,尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。

基层配送人员

如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。

所以,一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。

我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。

除了金钱方面的回馈之外,我们还为配送员们准备了极大的上升空间。

因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。

一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

4
防止大企业病
   经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。

没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。

比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。

我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,如果那个人不好,你可以对他打分。

按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,如果我跟你提的要求是不对的,你可以说“No”。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做集团的管理者,这些人都要给清除掉。

总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。

因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。

无论对京东还是其他量级的企业而言,团队能量都无疑是中流砥柱,绩效管理在此时就显得尤为重要。如何突破现有的组织管理困境,将顶级名企成功案例进行变式,并在众多工具中找到最适合自己企业的方案?

用经营把管理做简单

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刘强东曾说:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。

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刘强东,本文摘自《刘强东自述:我的经营模式》,中信出版社,2016年6月。版权归原作者所有。

作为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。

但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。

如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。

1
选人

不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

集团人事管理八项规定中的第一项,就是能力价值观体系。

我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些,才是真正能和我们的事业绑在一起的人。

另外,管理和培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。我们每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东,接受培训。

接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。

工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

2
用人

80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。

什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。

同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?

因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。

所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
3
留人

   如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

我经常说要感恩员工的付出。

什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度

在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。

那么怎么培养?我们在内部建立了一整套立体培训方案:

副总裁以上高管

首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。

另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。
   总监级别管理者

我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;

对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者

快速发展对中、基层管理者带来的挑战是,尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。

基层配送人员

如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。

所以,一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。

我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。

除了金钱方面的回馈之外,我们还为配送员们准备了极大的上升空间。

因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。

一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

4
防止大企业病
   经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。

没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。

比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。

我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,如果那个人不好,你可以对他打分。

按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,如果我跟你提的要求是不对的,你可以说“No”。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做集团的管理者,这些人都要给清除掉。

总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。

因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。

无论对京东还是其他量级的企业而言,团队能量都无疑是中流砥柱,绩效管理在此时就显得尤为重要。如何突破现有的组织管理困境,将顶级名企成功案例进行变式,并在众多工具中找到最适合自己企业的方案?

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