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一文告诉你 不同规模的公司该用怎样的财务分析!

2019-06-09 13:02:57 来源:风控网 浏览:157
内容提要:资深财务总监经验之谈,不同规模的公司该用怎样的财务分析。

资深财务总监经验之谈,不同规模的公司该用怎样的财务分析。

1
小老板需要的财务分析


很多小老板搞财务分析是为了什么呢?

 

其实他自己也会算个大概,他会对费用很仔细。

 

比如对每张签单都会仔细的审批,签了后,他对费用就能大概估算出来,但有时单多了会记不起来,所以可能需要有个人来统计。

 

但他又不好明说,有时会叫费用会计统计什么东西,或是搞个财务分析报告。

 

所以,你要明白他的意图。

 

是想看资金还是想看费用明细?

 

一般的小老板给个费用明细和资金出支明细就可以了,他会很高兴。

 

就是说他吩咐的事一般都有目的,有时候不方便明说。

 

这时,就看你的悟性,是否能琢磨透他的话。

 

然后,小老板所有事情他都知道,包括一些采购里面有他的小世界,或是他亲戚在管,所有人都向他汇报买什么,卖了多少东西,他心里都有数。

 

他可能走私账,换点钱出来,或者说公司里有好几个小股东,不好明着干,就从工作中私下套点现出来。

 

你做分析时可能发现,有的材料卖得好便宜,有的材料卖得好贵,分析来分析去,其实就是套点钱出来。

 

走个账而已。

 

所以,有时候你不明白这件事情的时候,你写分析上报时,他就会说你的分析有问题,他怎么可能告诉你真相。

 

有时就靠你领悟了,你领悟不了,向老板东问西问,人家心里肯定不舒服嘛。

 

那他肯定不会告诉你真相(从采购里面套点现出来),对不对?

 

所以,这就是小公司的问题,除非你是老板的亲信,或是你是公司的大总管,什么东西要你签字,让你审费用单,什么单都经你手审批。

 

你大概可以看清公司资金的流向,大的问题有机会弄明白。

 

如果你只是个小会计的话,什么都不经从你这里走的话,那你怎么知道公司真实情况,人家采购经理、销售经理、仓库经理都不会在乎你的。

 

你怎么能把分析写得好?

 

天天自己瞎猜,没有几个数据是准的,你怎么可能把分析写得好呢?

 

何况你的眼界和见识达不到老板的高度,老板不带你玩,开会你永远跟不上老板。

 

哪怕你在公司呆个十几二十年,你也看不清公司的运作,你怎么能写出让老板眼前一亮的财务分析报告呢。

 

所以,首先你的观点,见识超过老板时,你写的东西才能让他信服。

 

比如说,我们平时说话,当对方的见识超过你时,才会认为他说的是对的,如果对方的见识没你高,他讲的话你就会认为比较肤浅。

 

所以,人都是这样,你的见识比我高,你讲得话才会认可,对不对?

 

这些都是小公司的问题,那集团公司问题又是什么呢?

2
集团公司的财务分析


集团公司的问题是在于分析太多了,而且底下人员所作的分析没有掌握需求。

 

我所说的没掌握需求是什么意思呢?

 

你想想看,其实作为集团总裁、总经理,他的工作是很忙的,应该没有多少时间来看你的分析的。

 

一般集团下面的子公司财务经理,为了表彰他自己做的好,拼命做个PPT。

 

有的PPT做得漂亮点,多则二三十页,从生产运营分析开始讲,把二三十页分析报告发送上来。

 

财务总监心情好帮你整合一下,心情不好就直接呈上去。

 

你说,总经理怎么有心情看你这二三十页的东西呢?

 

可能想起来,就翻一翻,没时间就几秒钟翻完了。

 

我自己经历过的一家集团公司,有7、8家子公司。

 

有次总裁跟我说:每个子公司都分析这么多东西,都没时间看。我就说:那就整合成一份PPT算了。

 

 

这样简单点,然后每月我就把100多页的PPT整合成不到10页。

 

然后,总裁就找时间看,看个十来分钟,有问题就找我问一下,就这样。

 

所以,底下的财务经理都以为自己财务分析做得好,其实到我这里,全部都给删了,只留下关键数据,呈报上去了。

 

有时我没说,他们就会越做越详细,有时做到三四十页,我就提醒他们说,我只是从三四十页里,顶多就取二页数据而已。

 

当然,我的观点并不是说财务分析没用,其实财务分析你先要明白受众是谁,什么叫受众呢?

 

就像现在的电子广告,我在上海某地时,接着就推送上海相关的资讯,这叫精准派送。

 

有的领导需要大而全的,有的需要精简的,有的需要某个项目的。

 

所以,不是你想象的财务分析是什么样子,而是受众需要什么信息。

 

3
财务分析背后的,人性阴暗面


世界上很多老板,就算他不精通管理,心里都觉得自己很会管理。

 

所以,你写分析提建议,在你的角度觉得是对的,在老板眼里,他比你会管理,你还提什么建议?

 

说句不好听的话,站在不同的角度,做不同的分析。

 

所有老板挂在嘴边都说:你们要把分析做好啊,财务管理好,创造效益啊。

 

其实更多的是老板需要数据统计,出货量啊、生产量啊,或是信息很杂乱。

 

你只是把数据整合起来,有些敏感的数据他想关注,你只要把他需要的口径提供给他,而不是按财务口径去分析,尽管口语化,白话文,老板能看懂的财务分析。

 

一般小公司的财务报表是面向对外的,向税局提供个资产负债表、利润表。

 

而对内的报表分析,很多小公司其实就是作个数据统计分析,只是提供老板感兴趣的东西。

 

所以,说实话,老板需要的分析就是做个数据统计,而不是要你提供什么建议。

 

 

特别是你的层次比较低的时候,你提什么建议,说这不好,那不好,老板听了心里就不舒服。

 

尽管你的本意是好的,但好心做坏事。

 

当公司大了后,才会做一些财务分析对外部。

 

主要是给专业的人看,比如对外的股东啊,税局啊,对外的监管机构啊,什么资产负债率啊、周转率啊、偿还能力啊、风险啊、增长率等。

 

总之就是说明公司经营好,符合规定,各项指标,纯属高大尚,就是告诉别人来投资。

 

这些,可以在网上搜索各种比率来分析。

 

所以,很多大公司的财务按会计准则来作分析,但老板不懂会计上的专业术语和口径,说你乱做。

 

当业务数据口径和会计口径不一样时,数据永远都是不一致的,比如按会计准则确认收入的口径,就跟实际的销售收入不一致时,那老板该相信业务部的数据,还是会计部的?

 

那么,财务就该按各部门提供的数据作统计。

 

无论是大公司,还是小公司。不是财务分析要做得怎么样?而是先要知道是谁要看分析。所以,做分析首先要吸引别人的注意,让他愿意看下去。

 

有些情商高的,可以加一些自己的想法。老板感兴趣的东西可以写多一点,如果对方不感兴趣,你写再多也没用。

 

4
要做好财务分析,先要站在高层的角度思考


处在高层的财务思维是会慢慢接近,低层的差距是很大的。

 

作为一个财务,要想方法跑上高层去,当然,专业知识是必不可少的,但会做事的同时,也要懂得会做人。

 

要脱离只会做事的会计层面,如果你都不明白财务分析是作给谁看的,就拼命在那里统计数据,怎么多加几张图,结果总会事与愿违。

 

所以,你先要搞懂受众是谁?

 

当公司大了,老板一个人管不过来,一般就需要财务分析和绩效考核。

 

财务分析会看每个部门费用是不是哪里高了?或是有哪些敏感数据有变化,老板一个人管理不过来,他就需要关注这些数据。

 

公司的本质是什么?

 

其实就是公司大了,当上千人后,老板管理不过来,才会请经理人来管理。

 

那问题来了,老板需要知道谁干得好,这时就需要财务分析工具,一个公正的人来告诉他谁做的好,哪个车间产量做得高啊?

 

所以,财务分析或是绩效考核就是一个很好的工具,证明谁做得好,有做事情。人性都有懒惰,就需要考核工具来监督。

 

但数据分析,是基于历史数据,知道数据变化也改变不了现状,老板知道又有什么用呢?

 

所以,会计做的财务分析更多的作用就是监督考核,除非你是大公司拥有几十年的财务总监,经验和见识比老板高的时候,写得建议,他才看得进去。

 

 

大多会计对业务都了解不够,无法向老板提供更高层次的分析,只是起到数据统计的作用。

 

那么,我的观点是做财务分析并不是让你成长多少,而是让你更多是通过财务分析这个岗位,你才有机会了解到公司各部门的业务情况,你是通过做财务分析的过程让你成长。

 

而不是财务分析本身,做了几年后,你对公司业务有了解了,熟悉公司运营业务后,将来你可以谋得更高职位的财务岗位。

 

这时你的眼界和见识不一样了,所作的财务分析才更有价值。

 

比如说:你做资金分析,你可以向出纳了解资金收支情况,分析应付账款时,可以向应付会计了解是怎么做的?

 

分析存货,可以向成本会计了解,存货是怎么计算的。

 

这样,就相当于你在对方的岗位呆了几个月,有机会了解这个岗位的工作内容。

 

所以,财务分析是个过渡的。更重要的是一个人的心境,对人性的了解。

 

有时,你做的财务分析,提的建议,你以为是对的,但触犯了别人的利益,别人就会觉得你的分析有问题。

 

会计在会做事的层次转变为会做人的高情商。

 

所以,在一个社会里,别总活在自己的世界了,比如说清高,那样就很难做到高层。

 

5
财务分析主要分析哪些内容?


大体对内的管理分析,可以分析很多东西,具体可以把资产负债表的每个科目都分析一遍。

 

比如说,资金情况:资金余额有多少,资金使用情况,收了多少钱,支付了多少钱?收支是否平衡?

 

应收账款:应收账款分析就可以知道,订单接了多少?开了多少票?销售毛利是多少?

 

赊销占有的资金情况,应收账款比上个月增加了多少,是什么原因增加的。

 

销售部门如何控制应收账款情况,有多少钱是应收未收回来的,业务部门对没收回钱有什么策施,是否会影响公司的经营情况。

 

是否需要贷款?

 

存货可以分析更多,有多少存货是有订单的,有多少是备货的,有多少是退货的?或是材料不良导致退货的,是要追究生产部、采购部责任的。

 

还有就是分析公司的固定资产情况,有哪些设备正在使用的,使用情况怎么样?

 

有哪些是快要报废的,还有哪些是闲置的,需要处理的。

 

应付账款,就可以看我们的应付期限,哪些付款条件是符合公司的经营服务,有哪些是提前支付,是什么原因。

 

还有就是费用分析、包括管理费用、销售费用、采购费用、研发费用是按部门划分,还是按单位划分,各部门的费用是怎么样的?有哪个部门费用超标。

 

管理费用比上个月多花了多少钱,花到哪里去了?

 

税费、应交税费有多少没缴,每个月实缴的税费是多少,各项税费明细是多少?是否可以通过一些手段来规避税费?

 

换句话说,只要你想做分析,资产负债表的每一项都可以分析。

 

只要你对每一个项目看得透,就可以分析出无数条出来。

 

薪资也可以分析,哪个部门的薪资最高,生产部的单位时薪是否合理,哪个部门的加班工资最高,是否符合订单需求情况。

 

一般订单需求减少,加班工资会降低。反之,就不符常理。如果生产效率降低,那加班工资还在增加,就说明生产计划不合理。

 

 

 

在制造业,还有成本分析。一种概念是生产成本、销货成本、还有一种概念是完全成本。

 

一般计算产品毛利,要用到的是生产成本。

 

销货成本,会加上运费。

 

完全成本,会加上运费、还有期间费用,比如说管理费用、销售费用、财务费用、就是整个公司的成本费用都会考虑进去。

 

很多公司报价,是要用到完全成本,就是很多公司根据产品BOM材料成本、加上生产人工、费用、加上管理费用、销售费用、还有其他费用,最后加上公司的毛利进行报价。

 

有些时候会不准,实际生产用的材料可能比BOM用料多,就造成差异。在实际生产过程里,也可以发生挪料、生产使用的材料成本可能会贵一点。

 

有差异,就可以分析是报价不准,还是成本增加。

 

比如说,是订单量增加,引起的报价偏低。

 

最后,财务分析报告,还是要看受众是谁,主要是划重点,有问题的分析项目可以重点汇报。

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