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内控的路越走越窄,越做越憋屈,WHY?

2019-09-24 10:25:49 来源:风控网 浏览:158
内容提要:内控为什么会越做越窄,越做越憋屈,每每有怀才不遇之感?总觉得所有部门所有人都在和内控作对。费尽心思、竭尽所学地提了“专业”意见,竟然推三阻四地各种拒绝;老板也眼瞎,这么大个儿的人才在眼皮子底下楞是看不见;公司绝大多数人都在混日子,就我们操心费力。这个公司不适合,这个公司还是不适合我,这个社会都疯了…这不对劲。一定有些地方是我们内控所没有关注到的…

1
尊重他人

并不是要搬出论资排辈的老调,但是,老实说,我也并不认为内控到了可以随便评价掌管一方的诸侯(如CFO甚至一些职能部门的资深管理者)或者你老板的高度。

如果一个企业做得很大、活到现在,给你这样的职位,这个 CEO 一定有自己独特之处,一定有自己独特的能力,资金能力、营销能力、管理能力,整合资源的能力,也许某方面很强,也许很多方面很强,一定有需要你仰视的地方。如果一个人能做到部门负责人,或者某个专业领域的资深人士,肯定有你不如之处,就像我们内控不容别人随意否定我们的专业一样。

因此,首先要在心理上尊重他人,尊重你的老板、前辈,以身边人为师;其次,在行动上尊重他人,关注其短板的同时更要关注其长板,常以欣赏的眼睛看待身边人。尊重是相互的,先以善意示人。

2
了解相对方

如果代入甲方乙方的角色,内控为乙方,内控相对方为甲方。内控关注的内容对甲方来说就是一个点,但甲方却是一个面。乙方很容易自己关注的内控也放大为甲方关注的重点。

作为乙方的内控,只关心甲方的制度流程的设计与执行是否符合法律法规的要求,关键控制点的设置与管理是否有效。内控最大的问题不是不够专业,而不懂甲方的痛点在哪,比如不知道销售关心的是成单,对所提供的内控方案究竟有没有效果、有多大效果完全没有把握,也不需要背负相应的指标。


当你背上指标,要盯收入和利润的时候,想法会完全不同。内控不再是重点,对灰色地带或擦边球所带来风险的接受程度会大不一样。去甲方锻炼一下,或者多和甲方人员交流,试着把自己放进对方的靴子里,然后你就不会动不动去骂甲方瞎搞了。

3
关注目标

内控自然会关心自身的部门目标,如工作计划完成率、建议采纳率等,同样,职能部门也有其部门目标,如销售部门的收入/利润达成率、采购部门的按时交货率、库存控制等。内控部门觉得完美的建议对职能部门的部门目标真的有贡献吗?贡献率有多高?
内控部门的大部分领导、主管、同事可能都看不出内控方案有用与否,只能看出你写得完不完美,是不是遵循了内控规范,是不是找准了控制点并采用了相应的控制措施。一般来说,干过内控,会梳理控制点,能提出建议方案,就在这个社会上混碗饭吃。

 

作为甲方的职能部门KPI指向非常明确,而很多作为内控的乙方可能至今都不知道如何衡量自己的工作质量,结果导向非常模糊,后台支持部门的某种天然缺陷。多数内控习惯于在问题外围瞎转,不背切实KPI的内控很难跳出自己的视野局限,真正理解内控相对方的焦虑与困境。

内控做到最后,其实就是在做营销,而不是说写出一份无懈可击的内控建议报告,或者将风险控制到最低的管理信息系统。所以内控最终要做的是交出一份具有营销本质的内控建议方案,一份能直接指向甲方目标的内控建议方案。说得直白些,在职场中的作用就是帮助你的领导完成他的KPI,甲乙方的关系也是如此,理应明确地知道谁能拍板,拍板人的KPI是什么。

这些对专业信仰过多的内控人,很容易拥有“铁锤人心态”。查理芒格说:“当一个人拥有了铁锤,他看什么都像是个钉子”。鉴别内控从业者,只要看他如何评价别人的内控方案。肤浅的内控人会用控制点管理等单维度指标去评价所有方案,似乎专业才是内控的唯一追求。

如果内控人被专业障目,看不见相对方所关注的目标,看不见企业内在的商业逻辑和管理实践,那么只能永远在执行端生存,而不知道为什么要这么做。内控人员往往离专业太近、离商业太远,这导致内控始终停留在理论空想阶段无法落地。理解商业逻辑、分析商业诉求,是每一位内控专业人士成长路上的必修课。一个优秀的内控人,一定是拥有商业思维的人。

4
关系维护

进入甲方乙方的模式,首先意味着甲乙双方的地位是对立的。有时候,各管各的,针锋相对;有时候,双方联合,狼狈为奸,比如在考核指标的重压之下,甚至会发生双方配合起来蒙骗老板的情形。

更好的处理方式是,设身处地地为双方着想,找到双方目标或利益的结合点,各自向前或向后一步。首先,内控要把甲方真的当成自己的事情来做,不能眼睛里只看到控制点。如果内控做得不好,需要和管理层、职能部门等一起去反思,为什么没有做好,怎么做才能做好,执行计划是怎样的。其次,让甲方了解内控的理念、方式、方法和关注点,了解需要付出什么、又能获得什么。

得承认甲方与乙方的思维差异巨大。说实话,内控部门及其从业人员这么多,要找一个真正懂内控相对方需求并能把内控融合进去的,并不容易。再说句实话,大多数公司的内控部门为公司提供的那一套,都是些雕虫小技,能为公司创造什么价值,还真难说。

如果没有切实可衡量的内控建设考核标准,就很难把处于游离状态的内控嵌入公司的价值创造体系中去。许多内控投机取巧的地方在于,做好了分一杯羹,做砸了就是其他因素不给力不到位。内控只是达成组织目标的手段,而不能把内控本身当成目的。

请站在价值创造的逻辑上,站在双方目标交汇的方向上,去定义内控各方的关系。

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