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三个国企案例告诉你:到底什么样的管控模式才ok?

2019-09-30 11:04:37 来源:风控网 浏览:152
内容提要:三个国企案例告诉你:到底什么样的管控模式才ok?


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国有集团公司内审内控组织架构的基本情况

当前国有集团公司关于内审内控工作的机构设计不尽相同,前几年相当部分企业纪检、内审合署办公,而近年强调纪检独立,各单位实施进度和设置也不一样,有各个职能各自独立,也有审计与法律合署设置的模式。

如果从层级和统分角度考察和归纳,国有集团公司内审机构设置方式主要包括:一是以越秀集团为代表的分级授权、统分结合;二是以广州地铁为代表的垂直管理、高度集中。还有上海国资系统百联集团建立事业部制审计风控中心等,但无论何种设置,企业内审内控机构设置和人员配备都围绕企业战略和业务开展。

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国有集团公司内审内控组织架构的发展现状


(一)越秀集团

目前越秀集团以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心“3+x”产业体系,资产总额超过4000亿元。

越秀集团内审机构体系分“集团——板块授权主体——实体公司”三级,各级公司审计部属行政部门序列,目前越秀集团内审团队共45人,其中25人(56%)拥有中级以上职称,11人(24.44%)具备执业相关资格和工作背景多元化。越秀集团内审内控围绕企业发展战略开展业务,内审内控监督服务范围覆盖企业治理、管理、内控、经营、营销、采购、生产、制度与流程建设、工程建设、成本控制、人力资源和信息系统各个环节。通过为企业主要业务风险适当管理提供客观确认和为企业各层面风险管理和内部控制框架运作提供客观确认,为企业带来增值。

(二)广州地铁

广州地铁是市政府全资大型国有企业,业务涉及地铁设计、建设、运营,以及房地产、广告、商贸、通讯、物资供应、电视传媒、报业、旅业、物管等众多领域,拥有资产超过900亿元。

广州地铁审计机构设于总公司,下属企业不再分设,审计资源(包括人、财、物)高度集中,实现内审向公司总经理负责的垂直管理。目前内审团队25人,专业背景多元化。广州地铁内审范围已涵盖管理、效益、基建、财务、IT等各个方面。以“内部控制系统是否建立健全、有效”的“风险管理”的理念为评价依据,向管理层提出防范风险的建议和意见。实现财务检查到管理咨询、从事后控制到事前事中跟踪、从监督检查到成为管理的重要环节的转变。

(三)百联集团 

百联集团是上海市属大型国有重点企业,注册资本10亿元,总资产超过800亿元。业务涵盖主题百货、购物中心、奥特莱斯,大型卖场、标准超市、便利店、专业专卖等零售业态,经营有色金属、黑色金属、汽车、化轻、机电、木材、燃料等大宗物资贸易,涉及电子商务、仓储物流、消费服务、电子信息等领域。

百联集团内审机构为审计风控中心,中心为董事会下设机构,是企业四大中心之一。审计风控中心为事业部制,下设5个部门,配置专职审计风控人员32人,独立承包百联集团审计风险业务。审计风控中心每年对企业的经营业绩和预算情况进行审计,每半年进行一次预审,审计结果将作为对经营者业绩和薪酬兑现依据。同时审计风控中心还介入企业重点发展项目、工程装修、物资采购等的业务流程,规范招(投)标,监督内部工作机制流程。

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启示与思考

以上企业根据各自业务结构和经营规模,摸索出适合企业发展实际的内审模式与组织架构,分别具有以下特点:

(一)内审内控组织架构模式必须适应企业发展需求

首先,上述三家企业虽然两个职能机构独立,但工作组织体系基本相适应。

其次,统分设置和高度集中的共同特点均是内审内控与经营管理业务高度融合,“事前事中”提供决策参考信息,实现内审内控最重要作用,为企业增加价值和实现目标提供独立、客观意见。

第三,内审内控组织体系与企业业务特点高度相关。越秀集团业务结构为相关产业多元化,按统分结合方式设置内审机构,可以适应不同业务模块的专业化要求。广州地铁业务结构则呈现区域业务集中化特点,主要资金来源为财政资金,核心业务是工程建设与运营管理,按统一垂直管理原则设置内审机构,可集中审计力量监督财政资金投入情况,尤其强化工程和物资采购审计。百联集团由多个国有商贸流通集团合并重组而成,设立审计风控中心可提高内审部门的独立性,同时能集中系统审计资源。

(二)未有企业将内审内控工作成立公司独自运作

企业将内审业务打包成立公司独自运作,可能利于调动团队积极性,但此举等同于业务完全外包,达不到企业设立内审内控机构的初衷,更可能会引发其他风险,主要有:内审内控的生命力在于与业务密切渗透,如成立专门公司运作,則形成两套体系。紧密度会大幅降低,业务多元化集团尤甚,不利于整体风险控制。内审内控作为内设机构相当于“人的眼睛耳目”,协助集团判断自身;同时,内审内控本身具有一定的业务专业性,如果成为独立市场运作法人.将会追求自身利益最大化,这与集团作为委托人的利益有时候会一致,但大多数时候很难保持一致.内审内控独立法人很可能在利益驱使下,利用其专业能力夸大或者缩小风险获得收益。这种情况下,集团作为委托人是难以判断的,最终也不利于集团利益。此外,成立外包公司还需考虑法律法规设定的资质限制。

(三)内审内控取得成果关键在于重大风险管控能力

无论统分制还是集中制,这些企业内审内控组织体系构建背后都有相应的配套政策、措施和经营管理作为支撑,并非孤立存在,没有绝对成熟或者通用的模式,企业应该视自身实际情况选择发展方向。当前国有集团公司内审内控力量薄弱主要原因,是过往对内审内控不重视、决策和执行以经验代替专业判断、内审内控定位以事后为主、相关配套措施和执行不足等多方原因造成的。国有集团公司通常投资关系多层级、经营业态多元化,内审内控机构在自身建设方面,要善于评估风险发展的趋势,要提高跨界和综合的能力,要区分好重点和全面的需求。因此,国有集团公司重大风险管控是否能有效和及时发挥作用,在于是否抓住关键点、是否贯彻到位,而且在某种程度上与所在企业主要领导人员重视程度及风险意识关联紧密。

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国有集团公司内审内控组织架构的改进方向

无论采用何种模式。只要能达到目的就不失为好模式。但以下方面是每种模式都需要着重考虑的方向:

一是加强企业上下联动。

内审内控机构以满足经营需求为导向,主动寻找企业管理短板,坚持下级内审内控部门负责人任职需经上级同意,内审内控部门受所在单位领导同时,业务上接受集团指导、协调和管理,通过联合审计、交叉审计、以审代训等方式,统合内审内控力量。

二是提高运作的透明度。

统一作业标准与流程,加强运作与结果透明化,通过重大案件共同研究、重大合同监管交换意见、重大项目复盘、审计结果公告等方式,改变内审内控机构封闭和被动的职业形象,最大限度做到重大风险发现“不漏网”,跟进处置“不走样”。

三是提升队伍综合素质。

结合集团内审内控统分结合实际,充实各级内审内控队伍。通过集团内审内控机构协调和管理,共享人力和信息资源,通过开展跨层级、跨职能的挂职交流,案例研讨,外出考察学习,以点带线、以线带面,不仅加强团队专业深度,同时拓宽职业宽度。

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