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深度好文!我们能否与病毒及危机长期共存?

2020-03-20 08:55:51 来源:风控网 浏览:141
内容提要:如果把企业比作人,那么危机就好比是病毒。正如病毒长期和人类共同存在、共同演化的情况一样,危机也是长期和企业共同存在、共同演化的……


如今,新冠肺炎疫情波及全球,按照病毒进化规律,新冠病毒其实并不想杀死宿主,只是遵循演化法则,希望能够持续复制自己的RNA序列。因此,病毒在传播过程中,毒性会随之下降,其目的是减少对单个宿主的伤害,但同时会进一步扩大传播力和传播范围,最终绝大多数病毒都和宿主形成了长期共存的关系。

如图1所示,如果我们用生和死来描述病毒和宿主的博弈,那么双方共存就是病毒和宿主博弈的最常见结果。
 

长期博弈的共演共存


如果把企业比作人,那么危机就好比是病毒。正如病毒长期和人类共同存在、共同演化的情况一样,危机也是长期和企业共同存在、共同演化的。

危机在企业间的传导机制和病毒在宿主间的传导机制非常类似。当一次危机出现,往往会首先影响一部分企业。然而由于企业之间密切而复杂的网络关系,危机会在企业之间传导,由影响部分企业扩大到影响更多企业,最终可能波及整个经济体系。

影响力较大的危机会使一部分企业面临经营困难,甚至破产的窘境。当企业的破产率上升,突破正常阈值,就会启动社会干预机制,使之与企业自救措施一起发挥作用,最终改善企业的经营情况,降低企业的破产率。

当危机过去之后,一部分旧的企业会存续下来,也会有一部分新的企业产生,经济发展进入一个新的循环,但经济转好的同时,也在孕育新的危机(见图2)。
 


企业作为一种组织,正如人类作为一个物种一样,需要和自身所在的复杂系统共同演化,和系统内的其他物种共生共存。在这个过程中,企业也必然和危机长期博弈,但为了生存,企业必须度过危机。然而,正如病毒之于人类是无法彻底消灭的,危机之于企业也是如影随形,无法彻底避免的。

参照人类和病毒的博弈关系,企业和危机也有类似的博弈关系。

双方博弈的第一种情况是企业彻底战胜危机,表现出强大的强韧性。然而,危机正如病毒,随着一次危机消失于无形,另一次危机必然正在孕育中。

博弈的第二种情况是企业在危机后消失,表现出不堪一击的脆弱性。这种情况非常普遍,可以从近些年来企业寿命越来越短的数据中得到印证。

博弈的第三种情况是危机造成多数企业破产,引发经济崩溃、社会动荡,甚至战争。这类危机往往导致社会结构重构。

企业和危机博弈的第四种情况是,企业在危机中遭受一定程度的损失,但也提升了自身免疫力,对今后同等规模和类似的危机有了抵抗力,甚至延伸出预防危机发生的能力。

这类企业并不完全期盼危机会消失,而认为危机应和企业的发展相互伴生、共存共演,只要企业存在一天,就要应对各种危机,企业需要与危机和平共处,并能够在危机中获益。


长寿企业的无限游戏


詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中说:“在世上至少有两种游戏,一种可称为有限游戏,另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。”

2020年3月4日,美团迎来10周年生日。十年中,美团经历了至少5次大危机,从“千团大战”“外卖大战”“合并点评”到“2018 年危情上市”,以及 2020 年新冠疫情期间的商户反弹。

虽然美团备受争议,但其创始人王兴有对危机的认识,他曾提到,“《有限与无限的游戏》这本书对我影响很大,有限游戏在边界内玩,无限游戏却是和边界,也就是和规则玩,探索改变边界本身。”

将企业经营看作是有限游戏或者无限游戏,对企业的经营理念影响很大。如果把企业经营看作有限游戏,那么企业的目的可能就是具体的、短期的;如果把企业经营看作一个无限游戏,那么企业的目的可能就是宏大且长期的。

很多伟大企业都具有远大的目标、富有想象力的使命和感召力的愿景,这样的企业通常在进行无限游戏。

例如,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。这个使命非常宏大、具体,和天下每一笔生意有关。同时,阿里巴巴的愿景“做一家活102年的好公司”,也非常富有感召力。其中的“102年”指的是从1999年创业算起,将横跨三个世纪。阿里的愿景里还有一个关键字“好”,不仅意味着赚钱,还意味着在经济利益和社会价值之间达成一种平衡。也就是说,衡量阿里存在长度的是时间,而衡量其存在意义的有两个维度,一是经济价值,二是社会价值。

我们可以从时间和空间两个维度理解企业经营的有限性和无限性。

从时间维度看,经营时间的有限性意味着企业只会存续特定的一段时间,而不会无限存续下去,但对于企业经营者来说,应该以永续经营为目标,努力延续企业的存活时间。

这样做并不仅仅是出于企业家对企业的情怀或者成就感,而是因为企业作为一个生命体,在存续期间聚集了大量资源,雇用了大量员工,影响了很多利益相关者。如果企业不能具有较长的寿命,那么企业的资源、员工和利益相关方就会处于巨大的不确定性中,由此造成经济财富的损失和社会不稳定。

以进行无限游戏为经营理念,很多企业都把活下去作为最高目标。任正非认为,华为的最低纲领和最高纲领都是活下去。马云曾说过,“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是大多数人死在了明天的晚上,看不到后天的太阳。”所以,活过明天很关键。在新冠肺炎疫情危机中,很多企业家也发表了对活下去的看法。比如,新潮传媒CEO张继学直言:“活下去是企业对社会的最大贡献。”

我们也可以从有限和无限游戏的角度来理解企业的经营空间。经营空间有多个维度,既包括企业的经营范围,也包括企业的利益相关方。经营范围是我们通常理解的经营空间,企业可能专注于某一个行业,也可能进入多个行业,但企业也需要经营与利益相关方的关系。

进行无限游戏的企业,往往把利益相关方放在非常重要的位置,以拓展企业的价值空间,让利益相关方都加入企业的价值创造、价值传递和价值获取的循环中。而进行有限游戏的企业,只关注股东利益和强调股东价值最大化,把企业压缩在财务回报的一维价值空间内,限制企业发展的可能性。

大多数企业遵循有限时间和有限空间的规格进行经营,这些企业寿命相对较短,经营范围也相对较小,不太关心除股东之外的其他利益相关方。由于认知范围被限定在有限时间和有限空间内,这些企业往往经受不住来自认知之外的冲击,一次突发危机事件,可能就会让这些企业消亡。

还有一些企业存在于广阔的价值空间内,进行多元化扩张,利用自身资源和能力,在短期内迅速做大,并希望随后做强。然而,由于这些企业的价值认知空间只停留在经济价值这一层面,而没有充分考虑利益相关方和社会价值空间,这些企业的价值空间也是有局限的。这一类企业看似比第一类企业强大,但也难以承受来自社会价值空间的不确定性打击。
第三类企业长期耕耘在特定行业,持续构造自身优势,成为行业隐形冠军。这类企业往往能够获得较长的寿命,成为整个经济网络和社会生态系统的有机组成部分。

据日本学者后藤俊夫在《工匠精神:日本家族企业的长寿基因》一书中的统计显示,截止2014年经营超过100年的日本企业有25,000多家,其中大多数都是酿酒厂、蛋糕房、旅馆、餐饮店等经营单一业务的企业。后藤俊夫把这些企业称为长寿企业,可以将它们理解为在时间维度玩无限游戏。

另一些长寿企业的表现更为突出,它们不仅关注经济利益,而且高度关注员工、社区、社会等利益相关方,不仅在经济价值空间开疆拓土,而且长期坚持在社会价值空间做出贡献。这类企业的价值创造空间更为广阔,也能经受住更多、更猛烈的外部危机。

所以,很多具有长期目标和远大梦想的企业都把企业社会责任放在非常高的位置,其原因就是为了在更大价值空间进行无限的游戏。

日本学者后藤俊夫研究发现,日本长寿企业有六个特点,我们可以从时间维度和空间维度对这六个特点进行理解。

从时间维度上看,企业长寿的原因包括使命、成长和传承三个要点。

使命指的是企业要有立足于长期视野的经营理念,以10年为短期,30年为中期,100年为长期进行战略规划,避免因危机中的短期行为偏离企业使命;

成长指的是企业要重视持续的成长而非快速的成长,重视稳定性而不是高收益,不被短期变化所迷惑,不被眼前危机所吓倒;

传承指的是要有让企业传承下去的强烈愿望,建立完善的接班人制度,避免企业因领导人出现意外而陷入危机。

从空间维度上看,企业长寿的原因包括责任、优势和风险三个要点。

责任指的是企业要长期重视与利益相关者的关系,认同企业是社会公器的观点,避免因危机过度强调企业利益而损害利益相关者的利益;

优势指的是企业要持续构建和强化自身优势,实施压强原则,持续构筑防范危机的护城河;

风险指的是企业要有稳健的财务政策,确保具备抗拒风险的能力,避免在危机中出现现金流断裂。

通过上述分析,长寿企业可以分为两类,一类是长寿专注型,另一类是长寿演化型。长寿专注型企业在业务上更加专注,在漫长的企业寿命中很少涉及主业之外的业务。长寿演化型企业的业务构成随着时间的推移往往会发生变化,企业一般会针对发展过程中遇到的各种危机适当调整业务,以便持续存活下去。

在进入社会现代化之前,很多长寿企业可以长期专注于一些传统的细分行业,但是随着社会经济活动变得越来越复杂,经济环境越来越动荡,基业长青的现象很难持续下去。

实际上,吉姆·柯林斯的《基业长青》这本书的英文名是“Build to Last”, 强调的不是名词“基业”而是动词“Build(建造)”。企业只有具备无限游戏的思维,不断地建造、发展和演化,才能够在危机中化险为夷,也才能够“Last”。


快速适应的越野能力


据相关研究表明,全世界真正的长寿企业数量非常少,拥有寿命超过200年的长寿企业最多的三个国家是日本、德国和英国,分别有3937、1850和467家,其他国家的长寿企业数量就更少了。

由此看出,企业持续经营下去是何等艰难。有一句话叫“创业难,守业更难”。短期内创业,成功实现收入的指数级增长其实并不难,难的是如何能够在各种危机中活下去,实现永续经营。

此次疫情给很多企业带来了非常大的冲击,餐饮业首当其冲。木屋烧烤创始人隋政军坦言,创业16年间,木屋烧烤每3年就会遇到一个“坑”,如果发展连锁品牌,几乎所有的餐饮企业都需要面临这样的节点成长,木屋烧烤正是在这些错误中不断学习进步的。

他认为,经过这次疫情的洗礼,木屋烧烤的企业文化和团队精神得到了进一步提升,为疫情之后的恢复乃至未来几年的发展打下了很好的团队文化基础。

在总结过去经历的大大小小的危机后,隋政军补充道:“对于创业者来讲,危机是常态,如果太平淡了,就会出大事。16年创业之路,就是一路不断遭遇各种危机,不断提升自己和企业经营的能力,胆战心惊地升级打怪。”
 


如图4所示,隋政军提出了一个打造企业运营能力的思考模型,对企业家思考如何提升企业应对危机能力很有启发。如果把做企业比作造车,从车辆适应多种路面的能力和车辆快速提升速度的能力两个维度来看,一共有四种类型的车。

第一种类型车辆的代表是最为常见的家庭轿车,能够适应平坦道路,能够在主要交通网络内顺畅行驶,行驶速度属于中等;

第二种类型车辆同样可以行驶在平坦道路上,甚至对道路更挑剔一些,但行驶速度更快,这就是超级跑车;

第三种类型车辆行驶速度相对较慢,但对道路的适应能力非常强,这类车辆的代表是拖拉机;

第四种类型车辆适应各种道路的能力也非常强,同时具有很好的加速性能,这类车辆的代表是越野车。

大多数企业都像家庭轿车,能够在经济环境平稳的情况下以较高速度发展,但对环境变化的应对能力较差,一旦危机来临就很容易翻车;

一些经营非常稳健的企业像是拖拉机,专注于自己的“一亩三分地”,精耕细作,对环境变化的适应能力较强,但这些企业的发展速度通常比较慢;

第三类企业是一些明星企业或者独角兽企业,这些企业的发展速度非常快,但需要稳定的外部环境和强大的资本助力,一旦这些条件消失,明星企业可能很快就会“车毁人亡”。

所以,在营商环境越来越复杂的时代,企业应该像越野车一样,保留一定的加速能力和较高的适应能力,只有具备强大越野能力的企业,才能在危机来临时平稳行驶,危机过后一骑绝尘。

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