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企业并购勿忘文化整合

2011-01-07 10:17:11 来源:风控网 浏览:610

  日前,刚并购重组不久的一位国企部门负责人对笔者说,企业并购重组后,上上下下都抱有很大希望,都准备振作精神,大干一场。但是,重组一个时期后,感觉远远不是那么回事,总是在磕磕绊绊中前行。

  目前,国企并购重组已经成为一种普遍现象,通过并购重组,很多企业焕发了活力,获得了新生,从崩溃的边缘走向了正常发展。但是,也不可否认,一些企业在并购重组中却不是一帆风顺,走得坎坎坷坷,很难达到预期目标。企业之间的文化差异导致的冲突与碰撞是阻碍企业并购重组成功的一个重要因素。

  国企的并购重组是一个系统工程,涉及到方方面面的问题。但是,很多企业在并购重组过程中一般高度关注资金及人员安置等问题,很少考虑到企业文化等方面。

  事实上,企业文化也是并购重组的一个重要组成部分,对并购重组后会产生很大的影响,是不可忽略的一个重要因素。企业人事更迭后,在不同体制下经历过的企业高管往往会形成不同的价值观、不同的管理理念,这种价值观和管理理念再带到新整合的企业中,难免和原来企业的价值观和管理理念相互抵牾,就难免产生摩擦和碰撞,当这种摩擦和碰撞不能得到及时解决,长期积累,就极有可能对企业的经营管理带来损失,也会破坏企业的和谐氛围。近期,达能公司与娃哈哈公司之间的争端中,宗庆后透露与达能在日常经营管理中的摩擦,除了利益上的考量外,同样不能排除文化之间差异的因素。在很多并购整合中,这种现象并不鲜见。

  因此,企业在并购重组中,充分考虑如何解决文化之间的差异就是一项重要的内容。

  企业文化是一个宽泛不确定的概念,不同的人有不同的理解,可谓“仁者见仁,智者见智”。但有权威调查表明,文化差异主要具体表现为:组织形式、决策参与程度、风险倾向、决策的系统化、自我管理以及对于融资和本债比的态度等几方面。而风险倾向差异是其中的关键所在,它对企业并购重组后的业绩影响也非常大。

  针对文化差异带来的摩擦与碰撞,有专家建议,在并购重组中应该对组织兼容性进行全面的前期评估;并购重组完成后,让被收购的企业自行经营管理的做法并不能避免文化冲突带来的负面影响。这里关键的问题就是对兼容性即文化差异程度的评估的重视。在国企并购重组中,往往忽视这种评估的重要性。不可否认,国企在并购重组的过程中,工作千头万绪,亟待解决的重要问题数不胜数,这些问题牵扯了决策者的绝大部分时间和精力。但是,对于并购重组后有重要影响的企业文化兼容问题是不容忽视的,应该引起高度重视。

  另外,企业在并购重组成功后,无论事先如何规避,也很难完全抹平两者之间的文化沟壑。所以,并购重组完成后,双方管理层能够经常地进行坦诚地沟通与交流,企业文化之间的沟壑就可以一步步填平,把双方的文化摩擦碰撞消弭于无形,双方就可能水乳交融,达到预期的目标。

 

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企业并购勿忘文化整合

2011-01-07 10:17:11 来源:风控网 浏览:644

  日前,刚并购重组不久的一位国企部门负责人对笔者说,企业并购重组后,上上下下都抱有很大希望,都准备振作精神,大干一场。但是,重组一个时期后,感觉远远不是那么回事,总是在磕磕绊绊中前行。

  目前,国企并购重组已经成为一种普遍现象,通过并购重组,很多企业焕发了活力,获得了新生,从崩溃的边缘走向了正常发展。但是,也不可否认,一些企业在并购重组中却不是一帆风顺,走得坎坎坷坷,很难达到预期目标。企业之间的文化差异导致的冲突与碰撞是阻碍企业并购重组成功的一个重要因素。

  国企的并购重组是一个系统工程,涉及到方方面面的问题。但是,很多企业在并购重组过程中一般高度关注资金及人员安置等问题,很少考虑到企业文化等方面。

  事实上,企业文化也是并购重组的一个重要组成部分,对并购重组后会产生很大的影响,是不可忽略的一个重要因素。企业人事更迭后,在不同体制下经历过的企业高管往往会形成不同的价值观、不同的管理理念,这种价值观和管理理念再带到新整合的企业中,难免和原来企业的价值观和管理理念相互抵牾,就难免产生摩擦和碰撞,当这种摩擦和碰撞不能得到及时解决,长期积累,就极有可能对企业的经营管理带来损失,也会破坏企业的和谐氛围。近期,达能公司与娃哈哈公司之间的争端中,宗庆后透露与达能在日常经营管理中的摩擦,除了利益上的考量外,同样不能排除文化之间差异的因素。在很多并购整合中,这种现象并不鲜见。

  因此,企业在并购重组中,充分考虑如何解决文化之间的差异就是一项重要的内容。

  企业文化是一个宽泛不确定的概念,不同的人有不同的理解,可谓“仁者见仁,智者见智”。但有权威调查表明,文化差异主要具体表现为:组织形式、决策参与程度、风险倾向、决策的系统化、自我管理以及对于融资和本债比的态度等几方面。而风险倾向差异是其中的关键所在,它对企业并购重组后的业绩影响也非常大。

  针对文化差异带来的摩擦与碰撞,有专家建议,在并购重组中应该对组织兼容性进行全面的前期评估;并购重组完成后,让被收购的企业自行经营管理的做法并不能避免文化冲突带来的负面影响。这里关键的问题就是对兼容性即文化差异程度的评估的重视。在国企并购重组中,往往忽视这种评估的重要性。不可否认,国企在并购重组的过程中,工作千头万绪,亟待解决的重要问题数不胜数,这些问题牵扯了决策者的绝大部分时间和精力。但是,对于并购重组后有重要影响的企业文化兼容问题是不容忽视的,应该引起高度重视。

  另外,企业在并购重组成功后,无论事先如何规避,也很难完全抹平两者之间的文化沟壑。所以,并购重组完成后,双方管理层能够经常地进行坦诚地沟通与交流,企业文化之间的沟壑就可以一步步填平,把双方的文化摩擦碰撞消弭于无形,双方就可能水乳交融,达到预期的目标。

 

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