目标考核的六大误区

　　目标设计是绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。

　　一、所有目标都要量化吗？

　　许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。

　　一般说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。

　　无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作主要是指与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来准确评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

　　举例来说：一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低：

　　A.内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；
　　B.内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
　　C.内容全面完整，基本符合格式要求；
　　D.内容有缺项，不符合格式要求。

　　二、所有工作都需要目标吗？

　　目标并不是考核的全部内容，在人员考核中，很大一部分工作是属于标准考核的工作。

　　我们日常的工作通常可以分为两类：一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程、讲究效率和正确性的工作。对于项目性工作我们可以用目标考核，而流程性工作则用标准考核。

　　项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定等主要特点，如：业务人员、研发人员的工作等。对这些工作而言，本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。

　　而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。

　　有些岗位是标准加目标一起考核的，如：财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准来考核；而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。

　　三、重要工作都应是目标吗？

　　关键性工作，如果已经做得非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。

　　如果一些关键性目标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只有忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记账的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。

　　付出很大成本和管理代价的目标，也暂时不需要列入考核目标。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以考虑放弃这个指标，用其它容易衡量的指标来代替，如：客户投诉率、单位客户销售增长率等。类似的指标，还有培训投资回报率等，测算这类指标需要花费很大代价，得不偿失。

　　四、目标越全面越好吗？

　　许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美，样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。

　　因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在企业经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作的顺利完成。

　　另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，已有相关制度进行处罚，再考核就会造成双重惩罚。

　　每天例行、简单的工作，也不需要设为目标，像：打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，不需要另外考核。在这里会碰到一个问题：没有考核的工作，员工就不做，怎么办？这时我们可以采取增加能力态度考核、强化制度文化建设，或者给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。

　　五、目标是一成不变的吗？

　　有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。当现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也应随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。

　　如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果人员销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

　　目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪个地方走。

　　六、设计完成就万事大吉吗？

　　目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：

　　首先，目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标、超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。

　　其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达成的（achievable）、现实的（realistic）、有时间限制的（timebound）。如果目标不清晰，人员理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

　　再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差甚至是南辕北辙。

　　最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得很好，但是以牺牲其它部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。

　　因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，才能形成一个真正可执行，有价值的目标。

目标考核的六大误区

　　目标设计是绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。

　　一、所有目标都要量化吗？

　　许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。

　　一般说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。

　　无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作主要是指与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来准确评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

　　举例来说：一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低：

　　A.内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；
　　B.内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
　　C.内容全面完整，基本符合格式要求；
　　D.内容有缺项，不符合格式要求。

　　二、所有工作都需要目标吗？

　　目标并不是考核的全部内容，在人员考核中，很大一部分工作是属于标准考核的工作。

　　我们日常的工作通常可以分为两类：一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程、讲究效率和正确性的工作。对于项目性工作我们可以用目标考核，而流程性工作则用标准考核。

　　项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定等主要特点，如：业务人员、研发人员的工作等。对这些工作而言，本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。

　　而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。

　　有些岗位是标准加目标一起考核的，如：财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准来考核；而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。

　　三、重要工作都应是目标吗？

　　关键性工作，如果已经做得非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。

　　如果一些关键性目标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只有忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记账的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。

　　付出很大成本和管理代价的目标，也暂时不需要列入考核目标。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以考虑放弃这个指标，用其它容易衡量的指标来代替，如：客户投诉率、单位客户销售增长率等。类似的指标，还有培训投资回报率等，测算这类指标需要花费很大代价，得不偿失。

　　四、目标越全面越好吗？

　　许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美，样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。

　　因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在企业经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作的顺利完成。

　　另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，已有相关制度进行处罚，再考核就会造成双重惩罚。

　　每天例行、简单的工作，也不需要设为目标，像：打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，不需要另外考核。在这里会碰到一个问题：没有考核的工作，员工就不做，怎么办？这时我们可以采取增加能力态度考核、强化制度文化建设，或者给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。

　　五、目标是一成不变的吗？

　　有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。当现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也应随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。

　　如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果人员销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

　　目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪个地方走。

　　六、设计完成就万事大吉吗？

　　目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：

　　首先，目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标、超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。

　　其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达成的（achievable）、现实的（realistic）、有时间限制的（timebound）。如果目标不清晰，人员理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

　　再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差甚至是南辕北辙。

　　最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得很好，但是以牺牲其它部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。

　　因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，才能形成一个真正可执行，有价值的目标。