七大风险考验联想整合能力

　　整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？通过分析我们认为，在联想面临的整合风险中，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，也最为关键。

　　市场的风险

　　国内市场地位不稳

　　中国目前已经成为仅次于美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上，联想销售主战场仍倚重变数最大的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼阁。

　　联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢？在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗？这些都是决定联想未来发展的关键因素。

　　国际市场困难重重

　　大量整合经验表明，并购后如果收入减少1%，则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2-3%，即可弥补成本控制上50%的损失，因此，整合成功与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8%的市场份额，与戴尔的16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。

　　众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。并购之前，IBM已经在中国深圳投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%，这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%，而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了30%。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。

　　依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。

　　2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。

　　竞争对手的风险

　　无论在国际还是国内，联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式，在中小企业市场具有很强的优势，在惠普并购康柏的整合过程中，戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间，戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量，针对IBM PC客户进行研究，采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬，美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑，并且认为并购后的联想要留住IBM已有的客户，尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。

　　联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机，并表示要推出一系列激励计划，鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括：提升对PC客户的反应速度；增加额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策以三年为持续期；组建客户关系联盟，并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响；通过小型会议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系；致力于稳步削减产品成本，将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。

　　2005年2月22日，戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑，目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白，这除了大肆营造自己的品质概念之外，还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此，联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄，而且可能会难以保持Think产品的高端市场份额，从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作，很可能使自己陷入更困难的境地。

　　战略选择的风险

　　品牌战略左右为难

　　根据并购的协议，并购后联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营，18个月以后再整合双方品牌。同时还规定，联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售，之后联想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道，ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支撑，ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略（中国）公司的总经理邓德隆认为，在避免客户流失方面，联想已犯下了错误；联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌，由于联想品牌缺乏全球范围的知名度，也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势，这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示，IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户群体出现了分裂，近一半的老客户都准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。

　　一般情况下，品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。目前，品牌战略对联想而言是一个悖论：由于联想的财力有限，如果坚持打造联想主品牌，则会造成减少对IBM Think系列产品投入，从而无法进一步提升联想国际化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建设，则无法进一步提升Lenovo的品牌价值，导致联想的国际化承诺无法兑现。

　　低价战略难以为继

　　戴尔过去两年依靠低价的市场竞争战略优势正在逐渐消失，其CFO吉姆·施耐德（Jim Schneider）曾坦承，尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势，但这种领先优势已经在某种程度上缩小，为此公司已经有意识地不再力推低价产品，而戴尔的产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度，戴尔销量增长了6%，营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时，继续低价战略可能导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务，2005年第三季度戴尔未能实现预期目标，其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔向高端产品发展，则需要提高服务和研发投入，这也会动摇其根深蒂固的商业模式。

　　业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式，这种模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测，从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家，因为文化、技术及消费者习惯等因素，戴尔的直销模式受到了挑战。而根据统计资料，2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场，这对以直销为安身立命之本的戴尔来说，是一个不容忽视的威胁。

　　对有意嫁接戴尔基因的联想而言，不得不面对和戴尔同样的两难选择：维持原有的低价竞争战略，还是增加投入转换商业模式？而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。

　　文化的风险

　　在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年联想再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。

　　尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的隐忧。

　　原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。

　　联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

　　IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异（图2）。2003年度IBM营业收入达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑品牌的宣传推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏，主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

　　管理能力的风险

　　首先，整合需要解决权力与资源的重新分配问题，尤其是对不同文化和背景的高管而言，这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组织结构，这种结构管理复杂，汇报和沟通成本较高，例如，从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案，比较适应复杂、高增值的IT服务行业，但在技术成熟、风险较低的PC行业，则会成为致命的硬伤，造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验，联想高管在解决这些问题时可能视角受限。

　　其次，联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工，面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导等，是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国，其他4000多人分布世界各地，对没有国际人力资源管理经验的联想而言，管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工的薪酬存在很大差异，而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大，将会影响雇员激励约束机制的效果，尤其是高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。

　　此外，随着联想国际业务比例的提高，联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后，汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大，尤其是2005-2006财年第三季度，影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求，在人民币进一步升值和内地宽松的货币政策影响下，港币可能还会进一步升值，对持有美元比重较大的联想而言，如何调整现金及现金等价物各币种的比例，从而规避汇率变动风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外，还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化的经营成本，从而进一步影响到联想的竞争力，而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资，甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。

　　投资者压力的风险

　　随着国内银行对风险控制的加强，联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战；而随着国外业务所占比例不断提高，联想必须进一步依靠国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果，按照通行的算法，至少还需要投入赞助金额的3-5倍，用于公关、市场推广和市场促销等活动，也就是说，联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外，2006年4月17日，联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式，联想年内将购买总价值达12亿美元的微软产品，而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元，显然无法支持这一合约的顺利执行，从目前的情况看，求解的唯一路径就是外部融资。

　　柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者，联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大，但如果盈利持续达不到预期，联想将面临信用评级压力，可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%，戴尔净利润率超过6%和惠普超过5%的情况下，联想由于销售费用及管理成本急剧增加，2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%，显然难以令国际资本市场满意。

　　如果联想过度关注短期盈利，为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段，那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的持续增长而重点关注眼前的成本节约，则可能会丧失并购的本意，也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价，从而导致整合失败。

　　政治的风险

　　2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。对联想而言，政府采购业务比重较大，美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。

　　另一方面，2006年5月30日，IBM与联想集团宣布更改合作协议，IBM可以随时转让其所持联想股份的三分之二，其余股份则保留到2007年11月1日，而此前的协议规定，IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之一，其余股份要保留到2007年5月1日。这说明，IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此，联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退出以后，联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛，美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款，排斥急于强占美国市场的联想。　

七大风险考验联想整合能力

　　整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？通过分析我们认为，在联想面临的整合风险中，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，也最为关键。

　　市场的风险

　　国内市场地位不稳

　　中国目前已经成为仅次于美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上，联想销售主战场仍倚重变数最大的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼阁。

　　联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢？在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗？这些都是决定联想未来发展的关键因素。

　　国际市场困难重重

　　大量整合经验表明，并购后如果收入减少1%，则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2-3%，即可弥补成本控制上50%的损失，因此，整合成功与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8%的市场份额，与戴尔的16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。

　　众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。并购之前，IBM已经在中国深圳投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%，这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%，而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了30%。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。

　　依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。

　　2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。

　　竞争对手的风险

　　无论在国际还是国内，联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式，在中小企业市场具有很强的优势，在惠普并购康柏的整合过程中，戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间，戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量，针对IBM PC客户进行研究，采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬，美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑，并且认为并购后的联想要留住IBM已有的客户，尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。

　　联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机，并表示要推出一系列激励计划，鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括：提升对PC客户的反应速度；增加额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策以三年为持续期；组建客户关系联盟，并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响；通过小型会议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系；致力于稳步削减产品成本，将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。

　　2005年2月22日，戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑，目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白，这除了大肆营造自己的品质概念之外，还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此，联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄，而且可能会难以保持Think产品的高端市场份额，从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作，很可能使自己陷入更困难的境地。

　　战略选择的风险

　　品牌战略左右为难

　　根据并购的协议，并购后联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营，18个月以后再整合双方品牌。同时还规定，联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售，之后联想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道，ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支撑，ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略（中国）公司的总经理邓德隆认为，在避免客户流失方面，联想已犯下了错误；联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌，由于联想品牌缺乏全球范围的知名度，也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势，这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示，IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户群体出现了分裂，近一半的老客户都准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。

　　一般情况下，品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。目前，品牌战略对联想而言是一个悖论：由于联想的财力有限，如果坚持打造联想主品牌，则会造成减少对IBM Think系列产品投入，从而无法进一步提升联想国际化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建设，则无法进一步提升Lenovo的品牌价值，导致联想的国际化承诺无法兑现。

　　低价战略难以为继

　　戴尔过去两年依靠低价的市场竞争战略优势正在逐渐消失，其CFO吉姆·施耐德（Jim Schneider）曾坦承，尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势，但这种领先优势已经在某种程度上缩小，为此公司已经有意识地不再力推低价产品，而戴尔的产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度，戴尔销量增长了6%，营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时，继续低价战略可能导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务，2005年第三季度戴尔未能实现预期目标，其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔向高端产品发展，则需要提高服务和研发投入，这也会动摇其根深蒂固的商业模式。

　　业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式，这种模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测，从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家，因为文化、技术及消费者习惯等因素，戴尔的直销模式受到了挑战。而根据统计资料，2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场，这对以直销为安身立命之本的戴尔来说，是一个不容忽视的威胁。

　　对有意嫁接戴尔基因的联想而言，不得不面对和戴尔同样的两难选择：维持原有的低价竞争战略，还是增加投入转换商业模式？而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。

　　文化的风险

　　在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年联想再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。

　　尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的隐忧。

　　原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。

　　联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

　　IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异（图2）。2003年度IBM营业收入达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑品牌的宣传推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏，主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

　　管理能力的风险

　　首先，整合需要解决权力与资源的重新分配问题，尤其是对不同文化和背景的高管而言，这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组织结构，这种结构管理复杂，汇报和沟通成本较高，例如，从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案，比较适应复杂、高增值的IT服务行业，但在技术成熟、风险较低的PC行业，则会成为致命的硬伤，造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验，联想高管在解决这些问题时可能视角受限。

　　其次，联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工，面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导等，是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国，其他4000多人分布世界各地，对没有国际人力资源管理经验的联想而言，管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工的薪酬存在很大差异，而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大，将会影响雇员激励约束机制的效果，尤其是高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。

　　此外，随着联想国际业务比例的提高，联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后，汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大，尤其是2005-2006财年第三季度，影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求，在人民币进一步升值和内地宽松的货币政策影响下，港币可能还会进一步升值，对持有美元比重较大的联想而言，如何调整现金及现金等价物各币种的比例，从而规避汇率变动风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外，还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化的经营成本，从而进一步影响到联想的竞争力，而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资，甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。

　　投资者压力的风险

　　随着国内银行对风险控制的加强，联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战；而随着国外业务所占比例不断提高，联想必须进一步依靠国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果，按照通行的算法，至少还需要投入赞助金额的3-5倍，用于公关、市场推广和市场促销等活动，也就是说，联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外，2006年4月17日，联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式，联想年内将购买总价值达12亿美元的微软产品，而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元，显然无法支持这一合约的顺利执行，从目前的情况看，求解的唯一路径就是外部融资。

　　柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者，联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大，但如果盈利持续达不到预期，联想将面临信用评级压力，可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%，戴尔净利润率超过6%和惠普超过5%的情况下，联想由于销售费用及管理成本急剧增加，2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%，显然难以令国际资本市场满意。

　　如果联想过度关注短期盈利，为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段，那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的持续增长而重点关注眼前的成本节约，则可能会丧失并购的本意，也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价，从而导致整合失败。

　　政治的风险

　　2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。对联想而言，政府采购业务比重较大，美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。

　　另一方面，2006年5月30日，IBM与联想集团宣布更改合作协议，IBM可以随时转让其所持联想股份的三分之二，其余股份则保留到2007年11月1日，而此前的协议规定，IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之一，其余股份要保留到2007年5月1日。这说明，IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此，联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退出以后，联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛，美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款，排斥急于强占美国市场的联想。