1.问题的提出
渠道变革的内涵，除了对渠道结构做调整之外，还包括销售政策的重大变化。对于技术创新普遍匮乏的国内企业来说，渠道变革一直是强化竞争力的重要手段。商业资本的崛起，超级终端和连锁渠道的爆发式增长，信息技术的广泛应用，再加上日趋激烈的行业竞争，使企业的渠道变革成为一种日常性的工作，大多数著名企业的渠道每年一小变，每2－3年一大变。但无论渠道如何变革，变革的目标是不变的，都是为了降低渠道成本，提高渠道效率，加强对终端的控制力，提高对客户的服务能力。所有的渠道变革都必然伴随着利益重新调整，如果不预防风险，就会导致渠道变革的失败，控制风险是渠道变革中有机的组成部分。任由渠道老化却不加变革的风险最大，而渠道变革的风险是可以控制的。那么有哪些渠道风险，又应该如何风险管理的控制呢？
2.渠道变革要结合本企业的特征
渠道变革，在本质上是一种内生的、自为的变化，而不是刚性的按图索骥。渠道变革必须与本企业的特征、本企业组织和渠道的历史形态相协调，这样的渠道变革成功的可能性才会大。最后会形成这样的局面：即使在同一行业内的同等规模的企业，其渠道特点往往也有很大区别，而这些渠道在运作中都有其成功之处，例如家电行业的海尔、格力、春兰，海尔是自建渠道，春兰是代理制，格力则是与骨干经销商组成区域性的股份制销售公司。
企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度继承原有渠道中的优点，降低渠道变革中的风险。
例如北大方正早期拓展激光照排业务，为了维修方便，先后建立了30多个分公司；另一方面，笔记本业务在1997年起步时，采用了当时IT硬件销售的渠道模式，大经销商集合区域代理，主要通过8个大经销商来做A级市场，再通过这些经销商发展B级、C级市场。所以在2004年，方正为了适应笔记本电脑销售的巨量增长而进行渠道变革时，就整合了这两种渠道资源，将原有的30多个分公司所负责的区域内分别选定1－3家区域经销商。北大方正在继承的基础上再有所创新，方正与3C卖场——例如南京的宏图三胞，在全国有50家连锁卖场的灿坤等——进行合作。这种基于历史传统的渐进式变革方式对渠道的震动最小，渠道变革一般都能顺利进行。
3.渠道变革要做好外部准备
渠道变革意味着重新调整渠道各成员的利益，所以渠道变革之前必须做好准备。
第一，要获得渠道主要成员的理解。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。乐华彩电在没有得到经销商响应的情况下就推出“现款现货”的销售政策，结果乏人提货，导致销量巨减，哪个公司能够忍受销量大幅下降的渠道变革呢，无论这种变革听上去多么合理。
其次，如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。
企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行变革，就会事倍功半。格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，在短短5年内成长为中国家电行业的一流品牌。
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