采购活动的关键控制点

    采购与付款业务流程的起点是请购活动，这也是本业务的第一个关键控制点，从请购活动开始，采购活动的关键控制点主要有：请购活动授权审批控制、采购与付款制度规范控制、采购与付款实施过程控制、采购商品的验收入库控制、采购与付款合同订单控制、采购与付款有关记录控制和采购与付款业务的职务分离控制。
    (一)请购活动的授权审批控制
    请购商品和劳务是采购与付款业务的首要步骤，采购物料的使用部门或者仓库部门负责根据企业物料的需求和库存情况向采购部门提出来购申请，其他业务部门根据自身的商品需求情况编制请购单交给仓库或使用部门的请购人员，由他们进行集中请购。一般来说，企业对正常经营所需物资物料的采购都会进行一般授权。例如，仓库部门可以在现有库存量达到再订货临界点时就可以直接向采购部门提出来购申请，其他业务部门也可以对零星的物料需要或正常的维修工作和类似工作的需要，直接申请采购有关物料。企业请购权限的安排要视企业的具体情况而定，一般都是由经常发生采购业务并且采购商品价值和数量较大的部门进行集中控制。
    企业会不定期发生设备或价值量较大资产的采购，对于这类资本性支出和租赁合同的授权审批控制属于例外事项，企业的控制制度应该作特别授权，在一般情况下只允许指定专门人员提出来购申请。提出来购申请的过程中，最重要的控制环节是请购单凭证的控制，企业的请购单可以根据管理的需要采取计算机记录或文件记录的形式。企业的请购活动会频繁地发生，为了防止出现重复审批采购业务的现象，企业应该对请购单进行编号控制，由于采购申请的提出分散在各个部门，很难由企业统一进行编号，但是每个部门的业务授权人员都会进行请购单的审核，所以可以将编号的责任分配给各部门有审批权的负责人，这些负责人定期将编号簿交给内部审计部门进行检查。
    企业的各个业务部门应该力求使采购申请业务制度化，要使采购审批制度层次化，即建立系统性的完备的分级分类分业务性质的授权审批机制，明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程，保证所有的采购申请业务都经过规定的审批程序。

    (二)采购与付款制度规范控制
采购与付款业务作为企业重要的业务环节，应该使此业务的控制活动规范化、制度化，所以企业应该制定有关采购与付款控制的规范和制度，作为采购与付款业务执行的行为准则，在企业各部门进行推广。在制度和规范中，至少应该包含以下内容：
    1．企业进行采购与付款业务活动的控制原则
    采购与付款业务是由企业各个部门共同完成的，企业的控制制度不可能形成单一的标准，这样就限制了各部门的创造性，脱离了实际。企业的规范和制度要体现内部会计控制的主要理念，应该把内部会计控制的相关原则列入其中，这样就能使各部门在制定自己控制规范和制度时可以把握正确的方向。
    2．企业采购与付款业务的人员权责安排
企业的控制规范和制度应该说明有关人员和部门的责任和义务，这样既有利于采购与付款业务人员明确自身的责任，开展好本职工作，又有利于员工之间进行相互监督，形成竞争的氛围。企业的人员权责安排制度是分层次制定的，一般来说，重大的采购与付款业务，例如重大设备购买决策控制，是由企业的厂长或经理层制定权责分配，而各部门的采购与付款业务是由部门经理制定人员权限安排。
    3．企业采购与付款业务的一般程序
    采购与付款业务具有鲜明的程序化特征，如果业务活动能够按照标准流程进行，就会达到非常好的控制效果，而保证业务程序有效实施的前提是制定有效可行的业务程序规范和制度。企业在制定采购与付款业务制度、规范的过程中，应该注意的问题有：力求实现控制程序的完整，将所有的重要环节都包括在内；坚持用最少的资源解决最多的问题的原则，注重制度和规范的执行效率；制定过程要发挥民主决策的优势，充分征求各个级别管理者和普通员工的意见，这是保证制度规范有效实施和可行性的关键。
    4．企业采购与付款业务的修正和制度的调整机制
    企业的采购和付款业务受外界的影响较大，特别是供应商和市场供求关系，所以企业在规范和制度中列出的业务程序和有关规定应该随着外部条件的变化而进行必要的调整和修正。企业在有关的制度和规范中应该建立沟通条款，保证采购与付款业务程序始终有效并及时对规范和制度进行调整。

    (三)采购与付款实施过程关键控制点
    采购与付款业务过程中的关键控制点主要有：采购物料的实物控制、供应商管理控制点、采购预算控制和采购业务中不相容职务分离控制。
    1．采购商品的实物控制
采购与付款业务过程的实物控制主要有三个方面的控制点，第一，对于采购过程中重要物料的限制接近控制，企业的监督部门要随时检查采购人员的业务执行状况，并核对供货商的发货单和实际到货情况，防止货物在运输途中的丢失和损坏，在必要的情况下要对在途采购商品进行保险；第二，企业的仓库管理部门要加强库存采购商品的控制，对于接近来购商品的人员进行授权审批控制，任何未经授权的人员都不能接近来购商品，有效防止采购商品的滥用和丢失。同时，仓库的验收部门应该与仓库保管部门进行职务和岗位的必要分离，防止串通舞弊行为的出现，还要加强对退货和退款的控制，退货资金的使用要得到主管的审批；第三，与实物控制紧密相关的是实物资产的记录控制，企业的记录资料保管人员应该对采购业务的重要记录进行限制接近控制，企业的各部门和人员在使用记录之前，要履行有关的审批程序，否则不得接近或借阅记录资料，如果需要借用记录资料，应该严格限定使用范围和使用时间。特别是会计部门，要注意对采购支票的实物控制，支票的签字人应该负责支票的送交，不得由他人代理；尚未签发的支票要妥善管理，防止丢失；对于已经作废的支票，要及时注销，对于已付款的采购支票，财务人员应该加盖“付讫”印记，防止重复支付。
    2．供应商环节的管理控制关键点
    对于采购与付款业务来说，供应商的选择、采购部门和供应商的关系，是较容易出现问题的环节，这些都是供应商管理的关键控制点。具体的关键控制点有：
    (1)供应商选择过程的控制。供应商的选择主要是由采购部门执行，同时财务部门和其他有关部门也要参与谈判等工作，并对供应商选择结果进行评价。采购部门在采购业务开展之前，要向企业主要的供应商索取采购商品的报价、规格、数量、信用条件等信息，并进行经济效益分析，选择对企业最有利的供应商，在选择供应商的决策中，应该对供应商的情况进行综合分析，不仅要对采购价格进行考察，同时还要考虑运输条件、信用条件等。
    (2)供应商选择的组织制度控制。企业应该设立专门的机构进行供应商的选择评估，这就是供应商评估小组或专门委员会，企业要对评估小组进行一定的资金和人员支持，对供应商的各种资格和财务、信誉等情况进行分析和评价，评估小组的成员一般包括以下部门：财务部门、采购部门、工程部门和仓库质量管理部门。供应商评估小组的主要工作有：评价供应商的主要经营状况，包括公司的财务状况、历史经营业绩、经营信誉、管理者的品质和生产规模等；供应商的生产制造能力，包括生产能力是否充分发挥、生产设备更新的速度、企业员工的业务素质等；供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的新颖性和市场竞争力，具有较高技术研发能力的企业能提供更加优质的产品；
    供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否合理健全、管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性；供应商的信誉评估，进行采购与付款业务时要考察供应商的诚信，主要是考察供应商的品质和信誉管理制度以及员工的道德素质教育状况。评估小组还要根据上述考察内容完成选择供应商、确定供应商和建立供应商档案等工作。
    (3)确定采购价格的控制点。与供应商协商采购商品价格是采购与付款业务的中心问题，企业确定采购价格的决策主要体现在选择采购价格获得方式。一般来说，采购价格的确定可以来取以下方式：最常用的是投标和招标采购，即企业将准备采购的所有信息和条件公布于众，并限定截止日期，供应商如果认为有必要参加竞标，就及时与采购企业取得联系，最后通过竞标方式确定采购价格；协议定价也是重要的方法，企业的采购人员与主要的供应商进行讨价还价，协商确定价格；对于采购数量非常巨大，单一供应商很难满足需求的采购业务，则要根据实际情况进行随机定价；询价直接采购，如果企业和主要的供应商保持了良好的业务联系，就可以根据自身的预算直接向供应商报价，随后在此基础上决定价格；通过市场采购确定价格，如果企业对供应商的报价不满意，还可以委派采购人员到商品市场进行现场采购，通过公开交易的方式确定价格。
    3．采购预算控制关键点
企业在进行采购与付款业务之前都要编制采购预算，通过预算指导采购与付款业务活动的执行，在进行采购与付款业务活动的过程中，对预算的执行进行监督是重要的控制点。采购预算监督的主要控制点有：检查采购业务是否按照实物预算进行，主要是检查已完成的采购业务的入库单和供应商的发货单是否与采购商品的数量、种类等内容一致；检查付款业务是否按照采购资金预算进行，会计部门和监督部门要对采购发票和结算凭证进行审核，防止资金的滥用和贪污；根据采购活动的进行调整采购预算，企业的采购预算对采购活动只具有指导作用而不是指令性作用，而且预算也具有预测性的特征，所以随着采购活动的进行，会出现采购活动和采购预算发生差异的现象，如果是采购预算不够合理就需要对采购预算进行调整；对采购预算执行情况进行考核，企业制定采购预算的重要目的是控制采购成本，企业的采购活动在进行中会发生资金的支付和经济利益的流出，企业必须对已经结束的采购业务进行全面的预算考核，并对采购预算的结果进行奖惩。
    4．采购业务执行过程中的不相容职务分离关键控制点
    采购与付款业务的执行涉及各部门的众多业务人员，对于风险较大的采购环节，企业必须做好人员和岗位的职务分离工作。具体的关键控制点有：采购执行职务与申请采购职务相分离，如果这两个职责由一个人担任，就可能导致采购申请权被利用，使采购活动不符合企业的实际需要；采购业务执行与采购业务记录职务相分离，采购业务记录包括会计记录和管理记录，是对采购执行过程的监督，两种职务是不相容职务；有关的审批和请购、采购业务执行职务相分离，这是重要的制衡机制；还有验收与请购、采购业务执行相分离。