企业信息化过程中存在以下几类风险：
（一）企业文化风险
孤立地看待技术，把技术看成是与意识、文化不相关地“纯技术”，是一种错误的观念。企业文化在信息技术引入中起着头等重要的作用，观念和文化阻力是最可怕的阻力。从许多企业信息化实施的案例中人们已普遍认识到，信息化的阻力往往不是只来自技术问题，更多的是来自员工和企业文化的惯性，因此处理好传统企业文化和信息化的结合问题，可以减少企业文化对信息化建立的阻碍作用。企业要为信息技术的引入建立文化基础。跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师分析雀巢实施ERP系统形势不乐观的原因时指出，这个试图实行集权化管理的项目触及原来分散式的企业文化。这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。
（二）信息人才资源规划风险 信息化的发展使得众多企业缺乏相应的专业人才来从事这一工作。关于企业信息化进程，有的学者提出“MIT”模式，其中“M”指管理，“I”指信息，“T”指技术。从这三维模式我们可以看出，企业所需的专业人才其知识结构包括了技术、信息、管理方面。企业应针对信息化趋势对员工队伍结构和知识结构进行适时调整，制订发展规划。前瞻性地、有计划地或通过内部选拔人员进行培训，或招聘，或通过猎头公司获得适当人选以适应企业信息化建设的需要。人才资源的规划还包括防止关键人才流失。相关人员的流失或流动性过大不但使企业信息化实施上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄，这种局面，常使应用工作陷入被动之中。
（三）学习借鉴能力的风险
企业准备建立信息化时应善于借鉴其它企业成功的经验与失败的教训，以使自己少走弯路。经过中国企业ERP实施之路的探索，从政府、学术界、企业界到供应商达成了基本共识：“学习、继承、探索、创新”，它指出了一套完全符合方法论的实施模式。大量实例总结出的信息化成功的经验主要为以下几方面：
1.必须有建立信息化的实际需求和迫切性；
2.管理方法的科学化和管理现代化是信息化建立的基本保证；
3.领导者的重视和主要管理者的支持是信息化成功的先决条件；
4.建立本企业信息技术应用队伍；
5.有符合本企业发展战略的信息战略整体规划；
6.信息化的建立三分靠技术，七分靠管理。
（四）企业组织结构风险
适应工业经济社会生产状况和技术基础的组织结构方式，是传统组织理论下形成的金字塔式、自上而下的管理组织形式，即等级组织结构。这种强调专业分工、经济规模、顺序传递、等级森严的组织结构在信息时代却暴露出越来越多的问题，如：割裂了部门和职能间的联系、交流与学习，束缚了员工的创造性、主动性和积极性；延迟了信息的传递，歪曲了信息的真实性；阻碍了整个组织系统的灵活性和反应能力等。为了适应信息时代的特点及其发展趋势，作为管理基础的企业组织结构必须进行相应的变革，即在企业计算机化和网络化之前，应该依据信息技术的特点，对组织结构进行网络化组织的重新设计。在我国，一些信息化建设较早的企业也采取了相应的组织结构变革，如海尔集团为适应国际化战略的需求，根据信息技术的特点，对组织结构进行的全面调整。
（五）制度风险
企业在信息化建设中除建立与体现企业现代管理思想的应用软件相适应的先进管理制度和管理机制外，还应重视配合信息化实施的适合本单位特点的激励制度、协调制度、约束制度的建立。如上海元祖食品有限公司在POS系统的实施中使用的“胡萝卜加大棒”制度，在“激励与惩罚并重”的措施下收到了很好的效果。
（六）人员培训风险
企业信息化会影响企业活动的方方面面，特别是会导致企业组织的变革、业务流程的改变。而企业大多数管理者及一般员工，往往对变革感到恐惧，有可能对企业信息化持消极态度。因此，企业领导人要预先认识到来自企业内的阻力，对所有可能因为信息化而受影响的人员进行培训。这种培训不但包括知识、技能等硬技术方面的增强，还应该包括员工观念、思想等软文化方面的更新。人员培训的过程也是一个沟通的过程，一个达成理解与共识的过程。只有全体人员积极参与到信息化建设中，认识到企业进行信息化的必要性和重要性，进而意识到他们在此过程中的责任与使命，才能使企业信息化工作得到不断持续的发展和完善。培训可以分不同层次进行：
1.对一般员工普及计算机知识和技术。有计划、分步骤对员工普及知识，着重掌握计算机的一般操作技能，帮助他们克服技术上的障碍，提倡使用新的技术手段，奠定信息化建设的基础。
2.对每一个信息化项目的相关部门负责人，及骨干人员应尽可能早地让他们参与到项目中，以使企业信息化以更高的效率、更好的效果来进行。
（七）企业领导的认知风险
作为企业的管理者，必须真正领会信息化的内涵，必须全力支持信息化部门的工作。企业信息化建设投资大、周期长、涉及企业内部机构的调整、管理程序的变更等许多敏感性的问题，不可避免地会导致一些机构和人员的地位、作用及工作内容、工作方式的变化，从而引起一些相关人员的抵制和不合作。企业的决策者、主要管理人员如果没有长远的战略眼光、不重视甚至不支持，必然造成信息化建设的失败。只有企业各层领导均对企业信息化有了明确的认识，从而产生巨大的推动力，在整合各方资源的前提下，才能使得企业信息化成功实施。
（八）基础管理风险
科学的基础管理是信息化的前提。只有在合理的体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和程序，以及完整准确的原始数据的基础上，才能建成有效的信息系统。为了适应信息化的要求，企业必须逐步实现管理工作的程序化、管理业务的标准化、报表文件的统一化、数据资料的完整化和代码化。
（九）技术管理风险
主要指企业对所引进的信息技术在吸收能力、应用能力方面承担的风险。吸收能力主要包括技术的监测及评价能力、技术获得、学习和转化能力。应用能力是指将信息技术投入到实际应用中并取得商业价值的能力。企业不应盲目引进信息技术，要综合考虑自身对技术的消化能力。
（十）系统安全风险
对信息化建设过程中引进的计算机信息系统，企业要注重相应的安全防范，确保系统的正常运转。重视以下几个方面的安全预防：信息系统的实体安全、信息系统的软件安全、信息系统的数据安全、信息系统的运行安全。
信息化建设不是简单的技术变革，它涉及面广，不仅要投入大量的人力和物力，还涉及企业的组织机构、管理体制、工作方法等一系列重大问题。特别是在中国当前的情况下，企业信息化将影响部门和人员之间的工作关系、权力关系，进而引起部门之间、人员之间、部门与人员之间的利益冲突。这些问题的解决，没有企业各级管理层的计划、领导、组织、协调、控制，仅靠技术人员的努力是不可能的。实践使人们充分认识到信息化建设不只是一场技术变革，更重要的是一场以信息技术为诱因引起组织变革、管理创新的过程。信息化的主体是人不是技术，人才是信息化的社会生产力中最积极、最活跃的因素。技术进步的幅度愈大，组织变革就愈深刻，对人才的素质要求也就愈高。所以说在信息化建设过程中，信息技术不是唯一的成功因素，甚至不是主要成功因素，其成功因素还有组织管理、人力资源等多种。由此可见，企业信息化实施过程中的风险管理应更多关注非技术层面的风险，为实现企业信息化的目标，提高企业信息资源的利用效率保驾护航。
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