影响战略风险管理的因素很多，将战略风险管理定义为一外复杂的系统更恰当。既然作为一个系统来研究，那么系统的结构即构成要素和相互关系就成为最基本的问题。
对待战略风险管理，中国企业界一直存在两方面的问题。一方面，有些企业可能存在着一些固有的傲慢与偏见：要么消极地面对，“既来之则安之”，顺其自然；要么待问题出现时，开展“危机管理”，发挥领导者的大智大勇，以显英雄本色，救企业于危难之中。而另一方面，企业目前的风险管理大都无法企及CEO的要求，那些忙碌的风险管理经理对于CEO所关心的战略风险管理，也即是真正影响公司的盈利能力和股票价格的风险，几乎一无所知。风险信息上的隔靴搔痒，让企业的风险管理一直处于无足轻重的尴尬位置。
但是，“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。既然商业活动与风险共生，如果公司的决策者们个个手握水晶球，他们最希望从里面看到什么？美世专业咨询公司全球CEO约翰·德理为“马云们”开出的药方是：全面实施企业风险管理系统，尤其要重视战略风险管理。相对于临阵磨枪的危机管理，风险管理(风控网)则是“未雨绸缪”的健康保健，它降低了企业患大病动手术的风险——这个水晶球为CEO折射出前路的艰险。
战略风险管理－－CEO手里的水晶球
近日，宝洁的“SK-Ⅱ事件”又一次成为热点，也再次地激起了人们对跨国公司危机公关失败的热烈讨论。在国家检疫部门检查出其产品含有重金属成分之后，仅仅几天，各大商场里原本优雅宽敞的SK-Ⅱ专柜挤满了前来退货的消费者，舆论的压力最终让宝洁公司宣布SK-Ⅱ暂时退出中国市场。就这样一度被称为中国市场里高档护肤品的“第一品牌”的SK-Ⅱ，顷刻间轰然倒地，这样的结局可能让宝洁公司多年来在SK-Ⅱ品牌上的苦心经营，化为泡影。
在这里，且不妄论宝洁公司在SK-Ⅱ事件上的功与过，或者讨论究竟是曾经的因种下今天的果，还是天有不测风云。不管如何，SK-Ⅱ这样的跌宕命运把一个令人胆寒的问题呈到公司决策层面前：为什么危机管理又一次失灵，到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？
阿里巴巴总裁马云的话，也许代表了大多数CEO的困扰：真正让他担心的问题，不是眼前看得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。
对待战略风险管理，中国企业界一直存在两方面的问题。一方面，有些企业可能存在着一些固有的傲慢与偏见：要么觉得风险就是灾难，消极地“既来之则安之”，顺其自然；要么待问题出现时，开展“危机管理”，发挥领导者们的大智大勇，以显英雄本色，救企业于危难之中。而另一方面，一直以来，企业的风险管理都无法企及CEO们的要求，那些忙碌的风险管理经理总是花费大量的时间和精力去衡量公司内部那些容易量化和控制的风险，比如财务或运营风险；而对于CEO所关心的战略风险管理，也即是真正影响公司的盈利能力和股票价格的风险，他们却几乎一无所知。仿佛是CEO们需要一顿丰盛的晚餐，他们却只送上一份浅尝辄止的下午茶。风险信息上的隔靴搔痒，让企业的风险管理一直处于无足轻重的尴尬位置。
“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。既然商业活动与风险共生，如果公司的决策者们个个手握水晶球，他们最希望从里面看到什么？美世专业咨询公司全球CEO约翰·德理为“马云们”开出的药方是：全面实施企业风险管理系统，尤其要重视战略风险管理。相对于临阵磨枪的危机管理，风险管理则是“未雨绸缪”的健康保健，它降低了企业患大病动手术的风险，——这个水晶球为CEO折射出前路的艰险。
对于企业家来说，在商业的广阔土壤里，他们可以随意地播种。但在这个日益动荡的世界里，要清楚地认识到：并不是所有的风险都一样。它们有些是“侵入风险”，像天灾人祸，这样的风险是看不见的风险，超越了人们的思考和感知能力，非人力所能及。而另一些则可能是“决策风险”，人们能够察觉，甚至能够确定它们发生的概率范围，这样的风险是看得见的风险，人们可以用选择和行为来影响和应对它们。
商业决策上的失误，大多是由于企业家的骄傲。在制定战略决策时，历史并不重要，理性的判断应该是基于当下而对未来的合理预测。而企业家们却常常把“我已经这样成功了三次”，作为第四次投资的理由。但是，有许多例子证明了很多人赢了三次，但第四次输了；也有很多人输了三次，第四次却成功了。纽约大学斯特恩商学院教授苏·萨皮若把这种对“小数字法则”的信仰，称之为“赌徒的谬论”。
最近更新