一、员工流动率的衡量与风险管理的含义
（一）员工流动率的衡量与评价
员工流动率是指在一定时期内，员工变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。如果员工的流动率过大，说明企业在经营管理中存在着漏洞，管理者和员工存在着隔阂，会给企业带来大量显性和隐性的成本；但是如果员工流动率过低，容易造成企业环境过于沉闷，使员工缺乏竞争、学习的压力和动力，不能及时实现优胜劣汰，长此以往会使企业固步自封，丧失前进的动力。所以保持合理的员工流动率，有助于促进企业人员结构和素质的不断改善，有利于企业的长期发展。
（二）风险管理的含义及应用
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。当发生员工流动时，企业再去寻找解决措施，一方面，打乱了企业的正常经营，给企业带来大量损失和机会成本，另一方面，离职员工会给其他员工以负面的示范作用，容易人心涣散，加重了企业的危机，因此我们应在员工流动前来控制流动风险。员工流动中的风险管理是一种前瞻性的控制管理，通过风险识别来诊断员工流动的风险情况，风险评估机制来对员工流动的原因进行分析，风险驾驭机制来提出降低高流动率的措施。主动地发现企业中所存在的风险，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效完成，是风险管理的主旨，也是降低员工流动率的有效途径。
二、 风险管理在降低员工流动率中的应用
（一）风险识别机制对员工流动情况进行诊断
首先对企业的人力资源状态进行评价，通过对企业员工的工作动机、工作表现和工作满足感等方面的观察，通过匿名问卷进行调查，将员工流动分为已知的员工流动、预知的员工流动风险、未知的员工流动风险三种状态。我们主要通过控制可预知的员工流动风险来降低员工流动率。如果员工存在不满的情绪，就说明可能存在着员工流动的风险，不满的程度越高，员工流动的风险越大。科学客观判断员工流动的状态，是有效降低员工流动率的前提和必要准备，有助于查找员工流动频繁的原因，来制定不同的措施来解决问题。
（二）风险评估机制对员工流动原因进行分析
通过风险识别机制，我们可以判断员工流动的状态和存在风险的基本情况，根据员工流动的情况和程度，进行有针对性的调研，采取与当事人面谈进一步来倾听当事人的心声，运用匿名的调查问卷来测量员工的忠诚度和满意度，根据经验分析和实证调查，我们发现员工流动率的原因主要表现在以下几个方面：
1.薪酬制度设计不合理
薪酬福利待遇在一定程度上代表着人才的市场价值和社会价值，成为了员工不断创新，发挥工作能力的物质动力。在同行业中，企业的薪酬福利越优厚，越容易吸引员工，同时，在企业内部，薪酬发放越合理，人们越容易产生公平感和满意度。反之，薪酬待遇低或发放不合理的企业，员工流动风险很大，流动率很高。
2.职业成长规划缺失
薪酬福利是员工基本需要，而富有挑战性的工作，不断成长发展的机遇，最终实现自身的价值才是他们持久动力和长期需求。然而，许多企业对员工的职业生涯规划关注不够，忽视了员工的个体成长，只注重经济效益，会大大降低员工的忠诚度。现代企业员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对组织目标的追求，如果企业忽略了员工的职业生涯规划，就很容易发生员工流动。
3.自我实现与社会尊重失衡
现代企业员工注重自身价值和社会价值的实现。他们视事业为自己的生命，他们渴望看到工作的成果，重视完成的目标，喜欢承担具有挑战性和创造性的工作，对自身素质的提高和事业的进步有着持续不断的追求。如果员工的努力得不到企业和社会的认可，没有感到自我价值的实现，就倾向于寻找更适合自己发展，更能得到社会尊重和认可的企业，从而发生员工流动的风险。这也就是某些高级员工在高薪高职条件下仍要选择离职的原因。
（三）风险驾驭机制是降低员工流动率的有效路径
根据上述风险评估机制对员工流动的原因分析，我们查找出企业在薪酬福利、职业规划设计等方面存在着不足，针对性地提出以下降低员工流动风险的措施。
1.设计合理的薪酬体系是降低员工流动的物质基础
企业要设计合理的薪酬体系来激励员工，以员工的业绩为主导，不仅要注重他们创造的有形业绩，也要注重他们取得的无形业绩如提高顾客满意度等。根据不同岗位灵活选择不同的薪酬发放体制，可以实行长期薪酬与短期薪酬，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式。根据部分员工个人绩效难以考评的特点，在设计薪酬时可以多设团队奖，在此基础上也要明确各员工在项目中的贡献，实行局部差别制的薪酬模式。
2.良好的职业规划设计满足员工的成长需要
企业对员工的发展进行指导，就要从工作能力、职业倾向、价值观以及兴趣爱好等方面对其做出全面评估，使员工了解自我，确定职业发展道路。针对员工的不同阶段来设计不同目标，鼓励其在工作中积极选择适合自己的发展方式和方向，并从中提炼出自身与企业的共同目标。同时，倡导员工的终身培训，企业要注重培训方式的多样性，从以往的填鸭式灌输转向会谈法、分组讨论法、模拟情境和学习案例等多种方式，增强培训的趣味性和可行性。
3.良好的心理契约是维系员工稳定的纽带
心理契约相对于经济契约而言，是现代企业员工与企业之间隐含的相互期望的总和。心理契约作为一种软资源越来越受到企业重视，要充分相信员工，给员工授权，发挥员工的主观能动性；强调相互沟通，建立和谐的人际关系，团队成员之间要坦诚合作，营造团队诚信的氛围。企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和员工的需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，培养员工的忠诚感，提高企业的凝聚力和向心力，减少人才流失。
4.加强企业的人才库建设
公司要建立与自身实力和组织发展相匹配的人才库，以便在发生员工离职时，可以在最短的时间找到最佳的人选，使企业保持良好运营。人才库的建立既包括内部人才的培训与分类也包括外部人才的筛选和储备。这就要求企业在重视部门分工、专业人才培养的同时，加大对“通才”的培养，需要着重树立员工的整体思维和全局思想，培养员工基本的业务技能和技术水平。企业可以建立和实施以各种网络为纽带的临时雇用模式，定期的整理关注本企业相关职位的人员简历，并详实地了解其情况，进行整理和存档。同时企业应该采用温情管理方式处理离职员工的手续和后期工作，让离职员工在企业外部为其服务。□
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