TCL并购失败与复兴始末

    李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成—这是否意味着TCL开始东山再起？

　　假如真的像TCL的竞争对手所说的那样，李东生在经历欧洲巨亏之后的三年时间里一直怏怏不乐，那么至少在一个地方，这位品尝过国际化苦果的企业领袖是心情愉快的—在今年4月14日的博鳌论坛上，李东生再次展露了他一贯的胆识和激情：“走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。”

　　TCL开始盈利

　　这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质。他承认，2004年匆匆忙忙地收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特公司是过于草率了。但如今，李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成。

　　在李东生看来，TCL过去20年中创造的巨额利润尽管在不成功的国际化过程中被消耗殆尽，但这只是一个现代企业在全球化时代获得核心竞争力所必须付出的代价。他回答《法人》记者提问的说法与这种整体思想其实也是一脉相承的：“TCL去年销售的彩电是1500万台，这个数量和国内其他同行相比，我们处于领先地位，今年我们的数量，特别是液晶电视的数量会有一个大幅度增长，产量将达到420万台，我相信这个数量在全球能够进入前十名，在中国应该领先其他企业一倍以上。这都是国际化带来的成果，是我们在国外市场渠道能力的提升带来了这种成果。”

　　TCL于3月14日公布的2007年年报似乎印证了李东生的这种乐观预期并非捕风捉影。2007年TCL实现营业收入390.63亿元，实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券未实现公允价值变动损益影响后，公司实现净利润3.1亿元。这就意味着，TCL已经成功扭亏。

　　然而，这份漂亮的年报注定不能给人们带来惊喜。即使是在TCL总部所在地惠州—这个由数码电子产业构筑的城市，也没有为这家地方政府珍爱的企业的东山再起表现出丝毫的兴奋。大多数行业观察家认为，这几乎是有史以来最平淡、最乏味的一份年报，早在2007年初TCL戴上“ST帽子”的时候，李东生实际上就打破了整件事情的悬念：“从理论上说，2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”

　　亮丽的年报背后

　　当时就有分析指出，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧美市场的亏损业务，回到了“走出去”前的原点。

　　细心的人们可以从年报上看到，TCL2007年的盈利主要得益于三块业务(资产)的出售，它们分别是12月1日6000万出售旗下电脑业务；12月5日，4亿元出售旗下无锡低压电器80%的股权，同时，TCL多媒体也以1.62亿元出售了惠州王牌彩电的大片厂房。有人作过这样的估算，如果将这7亿多元的进帐剔除，年报上的利润将很有可能是负数。

　　《法人》记者在惠州的采访见闻在某种程度上或能解开年报的“扭亏”悬疑。年报显示，“房地产与投资”作为TCL的盈利板块，2007年获得5.59亿元的收入，增长幅度高达1400%。事实上，TCL的房地产开发很重要的一部分就是出售生产用地，TCL地产公司开发的某些楼盘其实占用的也是政府划拨的生产用地，只是通过种种运作改变了用途而已。“TCL地产开发的84万平方米的康城四季楼盘有一部分是原来规划的生产用地。”当地的一位居民说。

　　惠州市委政研室的一位专家也向《法人》记者证实，惠州市政府考虑到TCL的困境，的确在用地方面给予了力所能及的支持。TCL通过投资股票也有获利，超过7000万元。

　　不管怎么说，李东生已经交出了一份看上去干净的年报。但这是否意味着李东生已经走出了职业生涯中最艰难的时光并开始东山再起？

　　失败的收获

　　毫无疑问，李东生是带着简单而甜蜜的思维踏上欧洲淘金之旅的。而此前却是TCL和李东生本人的巅峰时刻—集团整体上市，成功地完成了MBO，并毫不费力地利用了长虹陷入APEX应收账款危机，从而坐上中国彩电业的头把交椅。“收购的机会也许稍纵即逝，做企业就一定会有风险。”此刻踌躇满志的李东生充满了全球雄心。

　　直到今天，也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子，也没有人能够解释为什么他如此心急的钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候，李东生才如梦初醒：“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

　　据TCL的一位高管证实，当TCL在国际化道路上几乎全军覆没的时候，李东生也坦陈过自己的三大失误：一是没有把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；二是企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

　　没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。

　　曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。

　　在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而，由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少，启动收缩业务无异于雪上加霜。最让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

　　“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。

　　沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

　　4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓的破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。

　　由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花？

　　2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。当时多数媒体认为，TCL自此形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

　　在此之前，在国内企业国际化道路上，曾有过不少相同或相类似这方面合资或者并购的先例，但像这两个公司一样让外界另眼看中国企业的，李东生带领下的TCL集团还算是第一个，它无论在规模上还是在意义上，都远远超越了此前的先行者。

　　通过两次兼并重组，TCL初步完成了产业链在全球主要市场的布局，新成立的两家便是TTE(TCL-汤姆逊电子公司)和T&A(TCL阿尔卡特移动电话有限公司)公司。2005年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(以下简称T&A)45%的股份。

　　正如外界所知，汤姆逊和阿尔卡特在中国合作的伙伴当中，TCL集团并不算是“圈子”里面的合作伙伴。

　　2004年1月30日TCL实现集团整体上市，标志着“阿波罗计划”最终拉下帷幕;而2004年3月底开始的分立上市方案更为TCL与外资合资，实现“外向型扩张”埋下伏笔。尽管这两次上市让外界对TCL集团产生各种各样甚至是负面的看法，但外界难以明白TCL与法国两家公司合资合作的基本条件是TCL手机与彩电必须分开。

　　在这一点上，李东生非常明白，只有通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张。李东生认为，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络;而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以使资源互补。

　　吞下这两只巨象之后，TCL确实需要时间来消化。李东生一方面开始发挥彩电业务的协同效应，一方面对T&A公司进行重新定位和合作。

　　李东生始终认为，这种模式比其它模式进入国际化的整合成本更小：“我们与汤姆逊和阿尔卡特的合作能以最小的代价和风险迅速进入欧美市场，构建全球业务架构，建立全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5-6年。我们认为这个选择是正确的。”

　　2004年，已经并购了汤姆逊和阿尔卡特的TCL开始出现亏损，2004年集团利润比上年下滑了57%。而2005年第一季度的财务报表上，亏损更加严重。李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。

　　李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年(2004年)11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

　　此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。

　　根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。

　　TCL在此次国际化并购中，消耗的不仅是资金，还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧，再到李东生最终上阵，TTE公司的CEO一职，三年中来回交替，TTE的核心团队与企业文化长时间仍不清晰。

　　迄至2006年年底，TCL的欧洲业务出现亏损总计接近40亿元。TCL自此被迫进行欧洲业务的收缩和重组。

　　TCL的两个合资案例

　　2004年1月 TCL集团与法国汤姆逊公司共同成立TTE的合同签订仪式在法国总理府举行

　　2004年2月 汤姆逊同意把高端彩电业务及其研发部门纳入TTE

　　2004年4月 TCL集团与阿尔卡特公司双方签订了备忘录

　　2004年6月 TCL与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”

　　2004年8月 TTE在深圳挂牌开业

　　2004年8月 TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式运营

　　2004年10月9日 TCL与阿尔卡特集团签订了成立双方手机合资公司的正式合同

　　在中国融入全球化时代的历程中，李东生注定要写下重要的一页。他在本土的成功和在欧洲的失败都能引发如此巨大的震撼，这正是一个不断走向成熟的企业家最大的价值。《法人》记者基于这样的思想，与李东生进行了对话。

　　《法人》：TCL的欧洲业务曾经遭受重大挫折，三年过去了，它给TCL带来了哪些改变？

　　李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力：

　　第一，管理的能力，最重要的是国际化业务，你有没有能力建立和管理好这个流程，这块我们基本上建立起来了。现在我们管理团队国际化程度比较高，我们管理团队当中有中国本土的雇员，也有很多在国外留学工作的华裔雇员，还有一些外籍的雇员，这个团队大部分是我们自身培养、招聘的，原来并购过来那一批人经过这三年多的整合，大家融合得也比较好，融合不了的人已经离开了，现在这个团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法。

　　第二，企业系统的能力，我们几个主要的业务，特别是国外业务这块，管理系统在过往几年也在逐步建立和完善，这两个并购项目是两个系统，现在都变成一个系统，一个完整系统整合的效率就会比较高。

　　第三，品牌销售和渠道的能力，现在比较系统，就像我们通讯这块，这两年如果没有并购的话通讯这块可能生存不了。去年我们销售电话机1190万台，其中出口1080万，国内只有110万，如果没有并购的海外业务，我们可能会像其他中国企业一样倒下去，其实第一批企业剩下的就是波导、夏新和我们，去年波导、夏新经营状况也不算太好，除了这几家，这批企业基本上都倒掉了。我觉得海外业务给我们带来了正面的影响在手机通讯业务已经显现出了。空调业务去年我们在海外是盈利的，国内基本上还不太盈利，彩电的业务中国一直保持得非常好，最大的挑战是海外业务能够盈利，但是经过这几年的整合，我们彩电业务海外的亏损在收窄，我们很有信心，今年能够做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要。

　　第四，产品的技术能力，过去两年我们获得了多项国际大奖，包括美国权威的“艾美电视设计大奖”、“影音设计大奖”。在欧洲我们拿了法国科学院奖、德国红点设计大奖、欧洲影音设计大奖。这些都代表我们整个产品的技术创新能力有了质的提高，我们获得的产品基本上都是中国企业第一次得到的荣誉，而且是在国际上很权威的。

　　《法人》：我们注意到您最近经常谈论感性管理和理性管理的问题，您认为这对管理一个国际化企业有什么意义呢？

　　李东生：对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。

　　中国企业的管理，企业家精神更重一点，他会更愿意把职业当成事业，如果他认同这个东西，他的投入可以说是无限的，而且他的投入和回报不一定要一一对应，至少在一个阶段他不这样要求，他会觉得在企业中事业的成就，他的这种工作行为会很受这种观念的影响。我们讲了西方企业，他们更多的是制度和流程，责任和回报，有很好的职业训练，在做这种预算、经营计划承诺的时候，他的工作就做得很充分，在一个成熟的市场、稳定的业务环境，这无疑是非常有效的。中国是一个快速发展的过程，不确定、变量的东西很多，西方的流程在中国不一定好使，外资企业在中国能成功的不是很多，像韩国企业在我们国家做得比较成功，他们对中国的东西研究得比较透，能做出一些改变，欧洲和美国的企业，包括日本的企业到现在为止，他们改变得很少，他们很少有企业在中国特别成功，就是这个道理。我们是一个以中国为基础来进行国际化的企业，中国业务的成败对我们来讲是生死攸关的，所以整个管理的风格一定要考虑这个特点。

　　《法人》：有不少人认为，TCL在欧洲的失败是因为用人的失败，您现在用人、管人的标准改变了吗？

　　李东生：我现在用人要求理性的东西要多一些，做好再逐步推进，原来我和TCL多媒体总裁梁耀荣谈过，他本身是一个非常理性的人，他在飞利浦工作了28年，拥有标准的西方企业管理的方式。我为什么要请他，就是要引入更多的理性成分，从2006年开始，我们就在企业内部推行预算管理，原来是KPI考核，KPI考核就是几个主要的指标，管理者开会会有很多主观能动性的提高，在初期，这种方式是非常有效，因为你没有一个样板，但是在现在，我们觉得这种方式已经有一定的问题。预算管理不单要看结果，而且要看过程，管理者做预算的过程中要对企业经营的风险、困难、问题、机会进行分析，再把预算做出来。2006年的预算做得比较低，这个过程偏差很大，因为大家第一次做，2007年好一些，我们相信2008年会更好。预算管理的流程很大程度上是规范、提高。现在我们做业务链强调建立端到端的业务流程，让管理者更多从产业发展内在的规律分析，学习掌握一些新的管理工具，在这个过程中一定要保持企业家精神。我们前年拉了大队伍去延安培训，做户外拓展训练，今年我们还会再做。这个在国外企业，他们觉得很难理解，他们也不会做这种东西，但是我们去做。