集团财资管控三思而行

　　当前，企业集团是国内整合资源、创造价值的重要经济载体。从近年来社会财资的流向看，大型企业集团吸纳与整合财资的力量越来越强，力度也越来越大，随之而来的是集团化的财资管控问题。本文结合我国大型企业集团财资管理实践，试就以价值为目标，如何加强与完善集团化财资管控等问题谈些粗浅看法。

　　一思：财资的重要性

　　所谓财资，即企业财力资源。它是一定时期内企业能够有效整合起来并可为己所用、创造价值的内外部金融资源的简称。包括企业内部现金流、股东投资、银行信贷、企业债券、客户资金、政府财力支持等。

　　财资是企业的核心资源

　　国际上通常将资本、技术、品牌列为世界500强的三大核心资源。拥有这样的核心资源，企业就能够不断吸引人才，有力地推动新的产品与服务，深度地开拓市场，从而提高核心竞争力，实现可持续发展。在三大核心资源中，财资又有其独特的效用。以雄厚的财资可以获得有用的技术，可以吸引一流的管理团队，可以快速地进行企业并购，可以有力量拓展其他稀缺资源。

　　财资直观地表达了企业的运营能力和竞争能力

　　企业财资形式上表现为企业的现金流量，实质上表现为企业整合内外部金融资源的智慧与能力。其上端表现为财力资源导入的能力，即输血能力，其下端表现为财力与财力资源创生的能力，即造血能力，二者之间形成一个财力投入与财力产出的函数关系。如果产出等于投入，意味着保值；如果产出高于投入，意味着增值；如果产出低于投入，意味着贬值；如果低投入高产出，意味着企业拥用巨大的附加值，这个企业在资本市场和产权市场上就会很值钱。

　　决定这种函数关系的是企业的运营能力。运营能力高低，决定了外部金融资源成本的高低，全部金融资源利用效率的高低，企业投资与资产效率的高低。

　　二思：财资管控的目标是创造价值

　　创造价值是企业在市场经济条件下生存的惟一职能与合理性依托。企业首先要占有社会资源，当然也包括财力资源，拥有了支配和使用这些社会资源的权利；然后要对资源进行匹配、整合与转化，使资源在企业内既保持了原有价值又产生一个新的增值，对社会贡献了新的产品与服务，对股东贡献了红利与资产增值，对国家贡献了税款与就业岗位。

　　财资的初始形态为资金形态，表现为股东资本金与企业负债所形成的“真金白银”。资金形态除了一部分流动资金外，要转化为厂房、设备等资产形态，从而形成企业产能，企业产能的财资形态是营业收入。营业利润要补偿折旧费、财务费用、职工工资、管理团队薪酬，并支付税收，所剩余额为净利润。而净利润及其带来的净资产增值，就是“创造价值”。既然财资管控的出发点和落脚点都围绕着创造价值展开，它就不是单纯的“财务管理”，而是全员参与的全体高管人人有责人人尽力的价值管理。

　　三思：财资管控的重点环节

　　融资决定强弱

　　融资管理是财资管控的首要环节。在这个环节中的两个重要方面是企业负债管理和股权融资管理。企业对负债率高低的承受力一般是与债务杠杆化率密切相关的。如果债务杠杆效用好，高负债是能够快速为企业积累财富，扩大资产和创造价值的。如果债务去杠杆化，其对利润的边际贡献率为零，债务就不是资源而变为风险，有可能导致企业遭遇债务重组，产权易人。因此，企业控制负债与否，一定要与债务成本高低、运营成本高低、偿债能力高低综合起来考虑，进行动态调整与弹性控制。

　　股权融资是指在不失去控制权的前提下引进战略投资者和上市融资的筹资行为。这种融资与债权融资相比，在企业治权、运行机制、利润分配等方面影响是巨大而深远的。股权融资有利于从根本上调整企业的财务结构，有效降低资产负债率，建立新的治理结构，形成对股东负责的运营机制，从而派生出企业的市值管理和投资者关系管理等新的管理范畴。成功的股权融资，不仅壮大企业的资本实力，更充实了管理智力，更有利于债务融资的安排，为企业走放大式发展模式提供了有力的金融支持。因此说，融资决定了企业的强弱，融资管理是财资管控的关键环节。

　　投资决定盛衰

　　就投融资的逻辑关系而言，融资是投资的前提，投资不可能是空手道。从逆向上看，投资效率又决定了融资能力。一个效益良好、投资回报较高的企业，其在债权或股权融资上都会受到追捧；反之，投资效率较差的企业，就会受到资本市场的冷落，出现资金链断裂的风险。一个理性的企业，在投资环节上必须持续地体现出“对债权人负责，为投资人谋利”的精神，把投资行为管控到位。一般来说，投资规模、投资效率、投资风险这三个关乎投资评价的要素，是投资管理必须要充分有效研究的。规模经济的盈亏平衡点与规模不经济的边界线的测算与分析是十分重要的。每一个投资项目的市场环境和技术变化（进步）是千差万别的，因此一次性投资和后续投资规模会对项目的后续运营带来根本性的影响。从理论上讲，投资效率和投资风险的确定，应该都是一种后评价机制，但这两个要素又必须在投资决策之前给出一系列数据支持和判断结论，这是非常困难的。许多不确定性往往就出现在投资决策完成到投资结束之间，大型投资项目这个区间会更长，有可能五年、八年甚至10年，由此带来的风险也会越大，例如当前出现巨大风险的煤化工项目就是如此。建设期内市场发生急剧性的逆向变化，原预测的内部收益率很难再支持项目的落成，因此工程下马的问题便出现了，企业的沉没成本开始形成。

　　营资决定成败

　　投资完成之日，就是资金转化为固定资产和运营设施之时。资产运营水平对现金流获取、成本控制、品质保证、效益提升、投资回报等具有直接的作用力。通常所说的管理就是效益，在这一环节才能直观地体现出来。因为融资的财务成本，投资的初始成本，经营的人力成本，都要由营资阶段予以补偿，然后还要获得净利，这是非常不容易的事情，经营压力便由此而生。运营专业化、精细化还可以延长设备使用年限，减少维修成本，增强还债能力，从另一个角度获得运营效益——安全效益。运营成本的改善是持续的、永无止境的，管理创新带来的资源节约、消耗降低，会为企业积累低成本优势。从企业的财务成果看，运营水平决定了投资的最终成败，建得好、管不好的企业同样要被市场所淘汰。

　　偿资决定生死

　　每个企业都会并且需要一定的负债，这些负债到期是要偿还的。能否如期支付到期债务，是财资管控的生死环节。因此，企业偿债能力的积累就显得尤为重要。一般来说，企业运营现金流只能偿付一定的债务而不能覆盖全部债务，要应对偿债风险，除有效控制债务规模外，还应安排股权融资挤出一部分债务、安排债务期限组合确定偿债次序、安排新的债务替换旧的债务、运用内源资金减少一些债务、使用客户资金延缓一些债务等等。从根本上讲，必须加强经营管理和资本运营，应用企业当期效益有序地偿还债务，减少产业利润的金融外溢（企业支付的利息远远高于利润的现象）。从金融危机之下倒闭的企业看，企业的偿债能力决定了企业的生死。