尽管每家银行的偏好、战略会有所不同，也会有不同的经营模式和管理体制，但是必须有严格的风险管理，这是由银行的本质特性决定的。没有一家银行会愿意用较长的流程来为客户服务，只是由于受到自身风险管理能力的制约，当其尚处于较低水平时，只能容忍较长的流程，随着商业银行风险管理能力的逐步提高，风险管理的效率才能随之提高，流程才有可能缩短。从银行发展的历史中就不难发现，在理性的自我约束背后都有一个沉重的故事，那些表现为流程环节的风险识别和控制措施都是用巨额代价换来的，而并非一开始就是这样的。在具体的实践中，通常是出一次事故案件，经过分析，查找出商业银行风险管理上的薄弱环节，通过整章建制，补充和完善一些制度性规定来堵塞漏洞。而每补充和完善一项制度，实际上都会增加一些操作的要求或环节。累积的教训多了，规章制度就多了，流程也就长了。可见要缩短流程，提升风险管理效率是有条件的。银行业务操作流程的长短既不是随意确定的，也不能随意改变，它是由一系列的规章制度决定的，而这些规章制度又大都以风险损失和惨痛教训为代价换来的，它构成了银行风险管理流程的基础。
由于信贷业务占银行资产业务的比重较大，信贷资产质量的优劣对银行经营绩效的影响很大，所以风险管理效率的高低，在信贷业务中表现得更为突出。如对信贷客户的风险评价、风险等级的确定、贷前的调查、贷款项目的风险评估、抵质押品价值的评估、贷款的审查、审批、贷后的监测检查等环节都是对贷款风险识别、度量、缓释、控制的措施，并构成了信贷业务的操作流程。如果不良贷款比例高，就说明在信贷风险的识别、控制上有问题，而改进和加强的基本做法就是增加风险识别和控制的要求和环节。例如中国的一些银行，不良贷款率曾高达30%以上，存量不良贷款的清收处置甚至赶不上新发生不良贷款增长速度。在这种情况下，降低不良贷款就成为风险管理中的主要问题，而解决这个问题的措施，就是要增加风险成本投入，包括设立专门的部门、增设风险审查环节和岗位，上收信贷业务的审批权，配置更多的中后台人员来识别和控制风险。这些措施无疑会加长信贷业务的操作流程、降低市场竞争力，但两弊相权取其轻，只能放慢发展的速度来确保信贷资产的质量。
再如当票据单证方面的差错事故或欺诈案件上升，并带有一定的普遍性时，银行就要分析风险产生的原因，找出易发事故案件的薄弱环节和风险高发的一些领域或客户，为防范同类问题再次发生，维持正常的经营，就必须提高对其风险的识别、度量、控制能力。通常的做法是补充、修改和完善某些规章制度，增加一些风险识别和控制的要求，也可能会增设一些操作环节，由更多的人员来承担风险识别和控制的工作，包括增加对票据真伪的识别环节和单证要素审查的内容，增加专职的授权岗位等等，以强化对风险的识别，提高对风险的判断和把控。这样的结果是事故案件等风险问题可能会得到有效缓解，但银行的业务操作流程就会加长，对客户服务的效率就会受到影响，甚至会失去部分市场机会和既有的竞争优势。
由此可见，商业银行风险管理制度的完善程度不仅直接影响银行风险管理的效率，也是银行风险管理能力的体现。只有不断的优化和完善风险管理的规章制度，才会有银行业务经营的高效率，有了业务经营的高效率才会有高的客户满意度，也才会有市场竞争力。尽管优化流程、提高业务操作和对外服务的效率一直是银行风险管理的重要改进内容，但在这个过程中，必须要确保风险可控，避免出现大的风险损失。
任何脱离商业银行风险管理能力去改变风险管理制度，以求减少环节、缩短流程的做法都不能真正的提高效率，即使它可以暂时使客户满意，但最终不仅会增大银行的经营风险，也会加大客户的风险，还会直接威胁银行的生存。当然这里也要注意风险管理的度，过度的风险控制也不是积极有效的风险管理。如果采取万无一失的风险管理措施虽然可以降低风险，但却以牺牲大量的市场机会为前提，同时还要消耗大量的人力、物力、财力，这在实践中也是不可取的；如果一项风险管理措施能把风险控制在可承受的范围内，即使在防控风险上没那么严密，但却有利于业务的发展，人财物成本相对也较低，那么这项风险管理措施可能更适合、更有效。
从商业银行风险管理流程上看，通常的感觉是大型银行的业务流程要比中小银行更长，其内部的职能分工也比中小银行更细，但这并不能说明大型银行的风险管理能力比中小银行弱。这主要是因为大型银行办理的是风险较大或较复杂的业务，不仅数额大，各种不确定因素多，而且影响大，涉及面广，一旦发生问题，损失也会大。因此需要有更加严格的商业银行风险管理措施来予以保障。当然大银行也有需要改进的地方，如一些大银行没有按客户及业务的复杂程度和风险大小来制定不同的流程，把一些较简单、风险较小的业务也都按复杂业务的标准流程来处理，这就影响了这些业务的办理效率。为解决风险控制与提高效率的问题，大型银行应在确保能有效防范和控制风险的基础上，可按业务的风险大小和复杂程度来设置不同的操作流程。即风险大、复杂程度高的业务实施长流程；风险小、较简单的业务实行短流程；其余的实施标准流程。这既保证低风险业务的高效率要求，又控制了高风险业务，满足了业务发展的效率需要。总之，只有通过完善各项风险管理的规章制度，整合各类风险业务的操作流程等，才能实现流程的优化，形成较高的风险管理效率。
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