选择企业信息化软件时要顾及功能和技术，软件的功能反映为软件对业务流程支持的程度、灵活性等，不仅要满足当前的业务流程需求，也要考虑未来的业务发展。同时要考虑费用和需求的平衡。
总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关系较为复杂，而企业信息化项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过企业信息化的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲，大型企业信息化项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。
“拿来主义”模式存在的风险 信息化的传统应用集中在大型企业，我国的信息化实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。信息化作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施信息化，使信息化具有中国特色。这样中小企业同样可以共享信息化的盛餐。
同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，企业信息化充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施信息化的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的信息化系统软件，进行规范合理的管理和应用，信息化的实施成功可能性很大。
而作为处于求生存阶段的中小企业来说，没有办法照搬大型企业或国外企业成功案例。
企业信息化软件有一个本土化和对具体企业的适应要求。一些国外的著名软件供应商的系统软件功能强大，性能稳定，包括了一些标准的通用模块和比较方便的调整接口。
以企业取得的实际效果为目标，才是企业信息化的正确道路。信息化建设不要追求技术水平如何高，而是要解泱企业的实际问题，让企业真正见效益，否则就没有生命力。企业信息化过程中的资金、人员、设备的投入都要以提高企业竞争力和企业效益为依归。实施企业信息化首先应该管理先行，要站在企业管理的角度建立模型，进行业务流程的优化。
防范企业信息化项目失败风险除了按照一般项目风险管理的基本步骤做好风险管理规划与计划编制以外，还要采取一系列相应的措施：措施一、企业高层管理积极地参与并大力支持；措施二、组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，充分地沟通；措施三、注重企业与信息产品供应商、咨询服务商等方面的合作和沟通，借鉴他人的经验教训；措施四、从企业的战略发展高度出发，明确实施该项目的目标是什么。
经费预算中存在的风险 实施信息化系统不仅仅是购买一套软件，也不是简单实施一套先进的管理方法，他是企业发展的重大投资项目，需要投入巨大的资金、人力物力，并且投入时间长，投资风险大。所以，企业在准备启用信息化系统之前，必须理智的进行投资决策分析。例如，企业是不是到了该应用信息化系统的阶段，信息化系统带给企业的收益分析，信息化系统总体成本的投资预算，企业信息化系统的投资回报率(ROI)或投资效益分析等，这些问题必须先弄清楚，否则会给以后的实施与应用带来很大的偏差。
企业信息化项目投资弹性大并且经费的估计比较软性，资金的风险也需要特殊考虑。另外外部环境的变化也会对资金的需求产生一些预定计划之外的风险。企业信息化实施过程中需要投入较大的成本，实际资金支出往往远远超出当初的预算。咨询、维护、调整、升级等许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。软件使用许可证的一次性费用约为几百万元人民币甚至过千万，每年的软件支持维护费在几十万元，一些品牌软件系统的维护费用是按照发达国家的人工和服务费标准收取的。支持系统运行的硬件投入和人员费用也是很大的。很多企业在支出过大而效益又不明显的情况下，只能后悔或放弃一些企业信息化的项目。
业务流程进行重组存在的风险 在企业信息化(风控网)的过程中，自然地要对企业的业务流程进行重组。当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR(业务流程重组)实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过调整班子实现毕其功于一役。
系统的成熟、先进的业务流程模板值得借鉴。但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往由于可能造成企业不愿或不能承担的损失，会迫使领导者半途止步，保留原有低效但运作平稳的流程。实施信息化系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。
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