有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如：自愿退休或者降低工资，冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利以及向退休计划的入资也受到了锱铢必较的检视。
沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心(WhartonCenterforHumanResources)主任彼得·卡普利(PeterCappelli)认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是：“最善于流动”的员工会被竞争对手聘用。
他补充说，但这种预测是站不住脚的。“这是以总经理们的思维方式做出的判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外，总裁们还认为，员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减这一观点，因为总裁们“自己就不会这么做”。卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误的”。员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧密地团结在一起”。
卡普利说，另外，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，那么，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢?”他问道。
卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。
成本领先的误区
当国内越来越多面临“超竞争”的企业走向相互毁灭的价格战时，人们不禁要思考，这是否是商界大浪淘沙的必然过程?而迈克尔·波特认为，这种非理性的同质化竞争是可以避免的，如果这些企业对竞争的认识能看懂另一半。
在迈克尔·波特看来，许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下不可避免的后果。
他分析说，问题就出在人们将作业效益(OperationalEffectiveness，OE)与策略混为一谈。企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。
整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。
迈克尔·波特断言，经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。
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