目标成本控制的作用

　　“如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。

　　2001年，国际铝市场继续维持低迷状态，铝价格创两年内新低，针对这一状况，公司逐渐强化目标成本管理，在氧化铝较低价位与供货商签订长期合约，锁定成本：销售方面充分利用现货、期货两个市场，降低产品及原材料价格波动给公司经营带来的风险，探索实现多种销售方式，由国内现货销售为主向国内外现货、期货、进料加工并重转变。

　　2002年，公司面临的生产经营格局发生了重大变化。对外，加入WTO后，来自国际上铝生产企业的低成本产品对中国企业形成极大的冲击力；对内，国内企业加紧改扩建，新的生产能力不断形成，公司将面临日趋剧烈的市场竞争。因此，新年度内，一方面，公司进一步加强挖掘内部潜力，提高产品的科技含量，降低生产成本；另一方面，公司将精心组织，募集资金进行“电解分厂环境治理节能技术改造工程”，早日完成规划目标。

　　公司主要产品为电解铝，过高的电价对公司生产成本有很大影响，针对上述问题，公司已多次向政府有关部门反映，参照其它省的解决方法，寻求积极的解决方案。为彻底解决电价过高的问题，公司正在积极筹建河北铝业集团并与电力部门进行磋商，以保障公司获得平稳合理的电力供应。

　　鉴于以上问题，目标成本控制成为公司扭亏为赢的重要举措。首先，公司通过转变以往的观念，将成本管理责任的对象延伸到所有的管理者，成本管理责任成为管理者责任，而财务部只负责客观真实的反映企业的经营状况，不再作为成本管理的主体，成本管理的主体转移到以总经理为首的各级管理者身上，使成本责任与管理权力相对应，逐步做到权力下移、责任下移、矛盾下移。此举意在提高各级管理者的成本意识，制定目标成本，提高成本效率。

　　在市场经济条件下，任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务以满足顾客的需要，企业与其竞争对手的分别最终在于他们企业行为和实施的绩效的差异。公司领导正是意识到这一点，开始对竞争对手的财务构成和产品进行细分。公司的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。

　　有色金属压延加工业经常采用的产品开发流程是：工程师或产品设计师分析研究一个新概念；然后，制造部门、财务部门和供应商依次投入，而且只有在产品设计大致敲定后才加入。如此确定潜在成本，再加上相应差价即是销售价格。目标成本控制刚好将这一流程颠倒过来，从一开始就注重外部环境和具有前瞻性。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。成本控制要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，在在产品开发前和开发过程中进行目标成本控制才是最为有效的方法。

　　乍看起来，控制目标成本轻而易举，因为市场价格减去目标回报等于目标成本。但正如许多企业所看到的，这一概念比其表面看起来要强大有力得多。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，它迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不象全面目标成本控制那么严格、规范，因此也不那么有益处。目标成本控制使公司认识到，等到制造或生产阶段再控制成本，会使企业大幅降低产品成本的能力受到极大限制，因为此时90%以上的成本已经生成，而公司的各级领导在建立目标成本意识后，能够自觉地将生产经营活动与成本费用收益进行挂钩考虑，并较准确地判断成本效率的能力，大家都能积极通过各种途径提高成本效率，把控制成本贯穿于企业管理的全过程。

　　在目标成本控制的过程中目标清晰、责任到人。要求各单位在制订生产经营计划和各项工作计划的同时，必须考虑成本费用，使成本费用计划成为工作过程中的消耗标准和费用开支标准。在生产经营方式和思想意识上有了彻底的转变，以奖励超额生产为主转向以奖励节约和质量为主，在奖惩上不再只看“劳动成果”，而要看劳动的投入。

　　没有好的现场就不可能有市场，公司正是认识到这一点，开展了“2672”现场管理。为使目标成本控制成为全员参加的工作，通过对现场的工序整合、跟踪检查，采用追究工作成效来确保成本控制成功。在各类资源的消耗上，公司对物资进行比价采购：对大宗物资进行招标采购，零星物资采取最低价格原则，在消耗品实施标准限额领料管理。

　　应当说明的是，公司在明确提出目标管理控制的思路后，由于企业文化建设和制度建设没有及时跟上，尚未建立起一套与目标管理控制挂钩的奖惩制度，在管理上和目标的落实上徒有其表，存在职责不到位的情况，个别的管理者自身的行为与目标管理形成反差，为目标管理控制带来了不利的影响。为此，公司开始注重企业文化建设和制度的建设，努力营造适合企业未来发展的文化体系和保障体系，希望能在此基础上为企业所开展的目标管理控制等一系列现代管理方式保驾护航，在已取得成绩的基础上再上台阶！

　　通过对公司近一年的目标管理控制的回顾，笔者感觉成本费用控制的方法虽然有很多种，但无论是什么样的控制手段，其基本思想都是为了提高成本效率，它不仅是对成本费用的控制，更重要的是它是对对未来利润的规划，同时还是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。当然，目标成本控制并非万能药。但是，实施目标成本控制给企业带来了显著的成果。这说明，这种方法所能提供的比它表面看起来的要有用的多。

目标成本控制的作用

　　“如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。

　　2001年，国际铝市场继续维持低迷状态，铝价格创两年内新低，针对这一状况，公司逐渐强化目标成本管理，在氧化铝较低价位与供货商签订长期合约，锁定成本：销售方面充分利用现货、期货两个市场，降低产品及原材料价格波动给公司经营带来的风险，探索实现多种销售方式，由国内现货销售为主向国内外现货、期货、进料加工并重转变。

　　2002年，公司面临的生产经营格局发生了重大变化。对外，加入WTO后，来自国际上铝生产企业的低成本产品对中国企业形成极大的冲击力；对内，国内企业加紧改扩建，新的生产能力不断形成，公司将面临日趋剧烈的市场竞争。因此，新年度内，一方面，公司进一步加强挖掘内部潜力，提高产品的科技含量，降低生产成本；另一方面，公司将精心组织，募集资金进行“电解分厂环境治理节能技术改造工程”，早日完成规划目标。

　　公司主要产品为电解铝，过高的电价对公司生产成本有很大影响，针对上述问题，公司已多次向政府有关部门反映，参照其它省的解决方法，寻求积极的解决方案。为彻底解决电价过高的问题，公司正在积极筹建河北铝业集团并与电力部门进行磋商，以保障公司获得平稳合理的电力供应。

　　鉴于以上问题，目标成本控制成为公司扭亏为赢的重要举措。首先，公司通过转变以往的观念，将成本管理责任的对象延伸到所有的管理者，成本管理责任成为管理者责任，而财务部只负责客观真实的反映企业的经营状况，不再作为成本管理的主体，成本管理的主体转移到以总经理为首的各级管理者身上，使成本责任与管理权力相对应，逐步做到权力下移、责任下移、矛盾下移。此举意在提高各级管理者的成本意识，制定目标成本，提高成本效率。

　　在市场经济条件下，任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务以满足顾客的需要，企业与其竞争对手的分别最终在于他们企业行为和实施的绩效的差异。公司领导正是意识到这一点，开始对竞争对手的财务构成和产品进行细分。公司的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。

　　有色金属压延加工业经常采用的产品开发流程是：工程师或产品设计师分析研究一个新概念；然后，制造部门、财务部门和供应商依次投入，而且只有在产品设计大致敲定后才加入。如此确定潜在成本，再加上相应差价即是销售价格。目标成本控制刚好将这一流程颠倒过来，从一开始就注重外部环境和具有前瞻性。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。成本控制要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，在在产品开发前和开发过程中进行目标成本控制才是最为有效的方法。

　　乍看起来，控制目标成本轻而易举，因为市场价格减去目标回报等于目标成本。但正如许多企业所看到的，这一概念比其表面看起来要强大有力得多。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，它迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不象全面目标成本控制那么严格、规范，因此也不那么有益处。目标成本控制使公司认识到，等到制造或生产阶段再控制成本，会使企业大幅降低产品成本的能力受到极大限制，因为此时90%以上的成本已经生成，而公司的各级领导在建立目标成本意识后，能够自觉地将生产经营活动与成本费用收益进行挂钩考虑，并较准确地判断成本效率的能力，大家都能积极通过各种途径提高成本效率，把控制成本贯穿于企业管理的全过程。

　　在目标成本控制的过程中目标清晰、责任到人。要求各单位在制订生产经营计划和各项工作计划的同时，必须考虑成本费用，使成本费用计划成为工作过程中的消耗标准和费用开支标准。在生产经营方式和思想意识上有了彻底的转变，以奖励超额生产为主转向以奖励节约和质量为主，在奖惩上不再只看“劳动成果”，而要看劳动的投入。

　　没有好的现场就不可能有市场，公司正是认识到这一点，开展了“2672”现场管理。为使目标成本控制成为全员参加的工作，通过对现场的工序整合、跟踪检查，采用追究工作成效来确保成本控制成功。在各类资源的消耗上，公司对物资进行比价采购：对大宗物资进行招标采购，零星物资采取最低价格原则，在消耗品实施标准限额领料管理。

　　应当说明的是，公司在明确提出目标管理控制的思路后，由于企业文化建设和制度建设没有及时跟上，尚未建立起一套与目标管理控制挂钩的奖惩制度，在管理上和目标的落实上徒有其表，存在职责不到位的情况，个别的管理者自身的行为与目标管理形成反差，为目标管理控制带来了不利的影响。为此，公司开始注重企业文化建设和制度的建设，努力营造适合企业未来发展的文化体系和保障体系，希望能在此基础上为企业所开展的目标管理控制等一系列现代管理方式保驾护航，在已取得成绩的基础上再上台阶！

　　通过对公司近一年的目标管理控制的回顾，笔者感觉成本费用控制的方法虽然有很多种，但无论是什么样的控制手段，其基本思想都是为了提高成本效率，它不仅是对成本费用的控制，更重要的是它是对对未来利润的规划，同时还是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。当然，目标成本控制并非万能药。但是，实施目标成本控制给企业带来了显著的成果。这说明，这种方法所能提供的比它表面看起来的要有用的多。