彭菲莉：每一家企业，都应该有一套危机管理体系

作者：彭菲莉，大众汽车集团（中国）副总裁，主管公关与传播业务。

我已经做了20多年的公关和营销，今天跟大家分享的是危机管理以及危机沟通。
我认为公关其实就是两件事：
第一，公司有好事的时候，帮助公司锦上添花;
第二，公司陷入危机事件的时候，协助公司一起来处理。
危机管理，经常被人称为是“刀尖上的舞蹈”。如果跳成了，所有人都会夸赞;但如果跳不成，可能就会“死”。
绝大部分危机都是潜伏的
数字是我自己总结出来的，也是我多年实践得出的结果：
1. 70%的危机都是从小事件开始。
2. 70%的危机都是源于企业内部处理不当，才成为巨大的危机，为企业的品牌和声誉带来巨大影响。
3. 70%的危机都有可能会被避免发生，如果我们提前做好预案工作和预防工作。
首先，我们要认清危机的本质，零风险是根本不存在的。
心理学上有个定义叫墨菲定律：任何事情都没有表面看起来那么简单，所有的事情都比你预计的时间要长。会出错的事总会出错，你心里害怕某一个情况发生，它总会发生。
危机基本上有两种性质，一个是潜伏性的，一个是突发性的。
突发性的危机事件其实是非常少的，除了自然灾害或者突然死亡。基本上大部分、70%以上的危机事件都是潜伏到一定的地步，爆发出来的。比如前两年天津港爆炸这个事情，它就是潜伏到一定地步之后突然爆发。
危机的涟漪效应
一个事故或者一个谣言，可能在公司内部只是传开，但媒体及社交媒体会极具扩大。
在事件及危机的发展过程中，是一个多方的博弈，而且伴随着涟漪效应。
公众往往会非常关心企业发生危机后所采取的反应，比如第一个反应是什么，态度是什么。大家不会太久地纠结于危机事件的本身。
我今天跟大家推荐一本书：《如何应对愤怒的公众》。这本书是两个美国处理争议和公关的两个专家写的，均为麻省理工学院出身，已经出版了20周年。
我日常处理很多事件和危机的经验教训是，当你在处理危机的时候，你对愤怒的公众就不能说法律上怎样、流程上怎样。我们不是去解释法律层面的问题，也不是去解释产品的质量和技术细节，而更重要的是如何处理消费者愤怒的情绪。
危机管理体系
一个好的危机管理的体系，由五部分组成：
第一，危机的预审和预警。
第二，风险的识别与体系机制的搭建。
第三，危机爆发的应对和管理。
第四，品牌形象修复和重塑。
第五部分，改进危机管理机制和流程 。
每一个危机发生之后，对企业来说是一个机会。如果产生这么大一个危机，一定是企业内部体系有不完善的地方。如果能够在危机爆发以后进行形象修复和重塑，对企业而言是非常好的。
不是每一个企业都有危机，但是一定有风险和隐患。

德国人海恩提出的“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆，1000起隐患。
富兰克林曾经说过：“一盎司的预防远胜过一磅的治疗”。企业就像人的身体，其实我们身体总会发生一些异样，如果刚开始的时候这个病是一个小病，从来不去看医生，久而久之就会酿成大病。但是如果检查出来，就可以对症下药，不会造成对生命的威胁。
危机管理是一样的，企业运转就像人的身体，等你病入膏肓可能就治不好了。
如何判断公司发生的事情是否已经成了舆论热点，可能成为一个危机事件。我们可以从以下6个维度来看：
1、网民关注;比如有没有在朋友圈看到刷屏等。
2、门户网站推荐;比如放在网站首页，或者特别制作一个故事。
3、意见领袖介入;什么叫意见领袖?他可以是网上的红人，也可以是某个名人，或者资深的媒体人。
4、财经媒体报道。
5、央媒报道。央媒是代表公信力的。
6、网民除了在网上发布自己的言论以外，是否有线下活动，比如是否有维权行动。
对于下一个危机的准备，永远不可能完全准备好。就像所有做过的大型活动总有一些遗憾，永远不可能完全准备好。但是至少会对最可能发生的或者最糟糕的结果进行预测。
如何进行危机的预测?
1、做风险审计。
风险审计就像给公司做一次体检，目的在于对公司做一个全面的检查。
风险审计需要做案例的情景分析，准备一份危机手册。危机手册就像危机时候的圣经，因为危机发生的时候很难在一瞬间，把所有应该想到的问题全部想到，或者后果都考虑到。
2、设立一个危机小组。
危机小组是在日常工作以外特别设立的小组。发言人很重要，是否权威、是否有责任感、谦卑、有爱心。
3、舆情监测。
我现在的团队会监测所有跟我们公司、品牌、产品相关的信息，除了监测传统媒体外，我们同时监测社交媒体，比如微博、微信、BBS、论坛等等。
在舆情监测当中会发现一些讯号，它就像情报。如果有一条关于企业的负面消息很重要，而接下来又处理得很好，就有可能避免一场严重的危机。
应对危机原则
遇到危机时，首先千万不要慌，让自己赶紧冷静下来。我们要做三件事：
第一，明确危机的情形。
第二，预测危机造成的影响。对企业形象的影响，对销量的影响，对投资人的影响。
第三，提出应对举措。24小时，根据目前中国的媒体环境，24小时是一个极限，最好8小时就采取行动，最优秀4小时内，一些中国的危机管理专家现在就提出了“黄金4小时”。24小时还不表态的话，就显得企业太骄傲或者太不负责任了。
如何选取发言人?
危机发生后必须成立危机小组，从不同部门选取应对危机的人。
危机小组必须有一个总负责人。这个人必须是灵魂人物，且有足够的权威，可以直接跟企业CEO对话，可以做很多决定。
危机当中必须有一个发言人，承担向外释放信息、与媒体对话的责任。我理想当中的发言人是这样的：
第一，身体强壮，能够经受日夜工作;
第二，正直，除了考虑企业本身的利益之外，他/她更关注公众和消费者的利益;
第三，勇敢，不怕承担责任，敢于做决定，敢于担当所有风险。
此外，保证发言人不是新人，他/她要对公司比较了解，才能够及时沟通协调多个部门。面对消费者、公众、投资方等利益相关方，我们要采取一张嘴，口径一致，多个头脑的策略。
人们大多同情弱者，如果有一个人非常弱，病倒在你面前，你看到会想办法把他扶起来。我们知道任何人都会犯错误，就像我刚才说的，老百姓、愤怒的公众基本上最关注的，是企业的反应和态度，而不是危机的本身。
2009年丰田召回事件，当时刹车键出现问题，在全球召回。当时在美国开完新闻发布会之后直接飞到北京，召集三百中国媒体开发布德国人海恩提出的“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆，1000起隐患。
富兰克林曾经说过：“一盎司的预防远胜过一磅的治疗”。企业就像人的身体，其实我们身体总会发生一些异样，如果刚开始的时候这个病是一个小病，从来不去看医生，久而久之就会酿成大病。但是如果检查出来，就可以对症下药，不会造成对生命的威胁。
危机管理是一样的，企业运转就像人的身体，等你病入膏肓可能就治不好了。
如何判断公司发生的事情是否已经成了舆论热点，可能成为一个危机事件。我们可以从以下6个维度来看：
1、网民关注;比如有没有在朋友圈看到刷屏等。
2、门户网站推荐;比如放在网站首页，或者特别制作一个故事。
3、意见领袖介入;什么叫意见领袖?他可以是网上的红人，也可以是某个名人，或者资深的媒体人。
4、财经媒体报道。
5、央媒报道。央媒是代表公信力的。
6、网民除了在网上发布自己的言论以外，是否有线下活动，比如是否有维权行动。
对于下一个危机的准备，永远不可能完全准备好。就像所有做过的大型活动总有一些遗憾，永远不可能完全准备好。但是至少会对最可能发生的或者最糟糕的结果进行预测。
如何进行危机的预测?
1、做风险审计。
风险审计就像给公司做一次体检，目的在于对公司做一个全面的检查。
风险审计需要做案例的情景分析，准备一份危机手册。危机手册就像危机时候的圣经，因为危机发生的时候很难在一瞬间，把所有应该想到的问题全部想到，或者后果都考虑到。
2、设立一个危机小组。
危机小组是在日常工作以外特别设立的小组。发言人很重要，是否权威、是否有责任感、谦卑、有爱心。
3、舆情监测。
我现在的团队会监测所有跟我们公司、品牌、产品相关的信息，除了监测传统媒体外，我们同时监测社交媒体，比如微博、微信、BBS、论坛等等。
在舆情监测当中会发现一些讯号，它就像情报。如果有一条关于企业的负面消息很重要，而接下来又处理得很好，就有可能避免一场严重的危机。
应对危机原则
遇到危机时，首先千万不要慌，让自己赶紧冷静下来。我们要做三件事：
第一，明确危机的情形。
第二，预测危机造成的影响。对企业形象的影响，对销量的影响，对投资人的影响。
第三，提出应对举措。24小时，根据目前中国的媒体环境，24小时是一个极限，最好8小时就采取行动，最优秀4小时内，一些中国的危机管理专家现在就提出了“黄金4小时”。24小时还不表态的话，就显得企业太骄傲或者太不负责任了。
如何选取发言人?
危机发生后必须成立危机小组，从不同部门选取应对危机的人。
危机小组必须有一个总负责人。这个人必须是灵魂人物，且有足够的权威，可以直接跟企业CEO对话，可以做很多决定。
危机当中必须有一个发言人，承担向外释放信息、与媒体对话的责任。我理想当中的发言人是这样的：
第一，身体强壮，能够经受日夜工作;
第二，正直，除了考虑企业本身的利益之外，他/她更关注公众和消费者的利益;
第三，勇敢，不怕承担责任，敢于做决定，敢于担当所有风险。
此外，保证发言人不是新人，他/她要对公司比较了解，才能够及时沟通协调多个部门。面对消费者、公众、投资方等利益相关方，我们要采取一张嘴，口径一致，多个头脑的策略。
人们大多同情弱者，如果有一个人非常弱，病倒在你面前，你看到会想办法把他扶起来。我们知道任何人都会犯错误，就像我刚才说的，老百姓、愤怒的公众基本上最关注的，是企业的反应和态度，而不是危机的本身。
2009年丰田召回事件，当时刹车键出现问题，在全球召回。当时在美国开完新闻发布会之后直接飞到北京，召集三百中国媒体开会。第一件事情，什么话都不说，45度鞠躬，让在场的媒体都很感动。
如何发表一个让公众能接受的声明?这有一个公式，大家可以用起来：
第一，30%的权重用于“关注”，一定要显示对这件事情非常关注;
第二，60%的权重用于“行动”，关注完了接下来做什么;
第三，10%的权重用于“放眼未来”，说以后会做什么。

新媒体环境下的危机管理
有一个舆情监测的数据显示，40%的危机事件都是源于互联网。
新媒体环境下的危机特点和传统媒体有什么不一样呢?
一是传播速度，传统危机都是以小时、天、周为计算，现在是分和秒。
二是传播渠道，现在微博成为了重要的危机爆发点，比如说很多明星的事件都是在微博上爆发的。
第三，原来传播的角色是由传统媒体担任，现在网上意见领袖、当事人、网民等等都扮演了传播的角色。
第四，对现在的危机来说，网民异常情绪化。同时不乏言论暴力及挖掘、披露匪夷所思的细节。
和颐酒店女生遇袭事件12个小时之内达到顶峰。这个事件发生以后，首先在微博上被曝，之后通过很多网上意见领袖及名人的传播，很快就能达到顶峰。中国传播史上具有里程碑意义的最大规模的网络传播事件就是这样诞生的。这个是最典型的互联网引发的危机事件。
危机管理的两面三维
接下来总结一下我的几个心得，最重要的几个点。
两面：外面+里面。
1、外面;危机处理的第一步是做准备，准备的第一步是舆情监测、舆情管理，深刻关注企业和品牌所处的环境是什么。
2、里面;内部协调高度统一，一定要做到在危机发生的时候有一支危机处理的专业队伍。他们同心协力，放弃很多自己的私心，放弃自己很多的骄傲来做这个事情。
三维：预防+速度+态度
1、预防
古代有位医术高明的医生扁鹊，他有两个哥哥。有人问：“你的医术好像最高的?”他说：“我认为大哥医术是最高明的，我二哥次于大哥，我是最差的。为什么呢，因为大哥是治病于发作之前，就把病人治好了了;二哥是治病于病情初期;而我是治病于病情已经很严重的时候再去补救。”
真正危机管理的企业，往往是因为预防的好，预防最重要。
2、速度。
24小时是极限，现在大家比较赞同的是8小时，最好4小时，“黄金4小时”是最好的。
3、态度
一切都由态度决定。因为我们在讲危机处理，就是跟不同的利益相关方关系上的处理，最后基本上落到沟通上来。所以当发生危机的时候一定要注意，要为消费者着想，自己宁可放弃一点利益，避免事件越闹越大。

彭菲莉：每一家企业，都应该有一套危机管理体系

作者：彭菲莉，大众汽车集团（中国）副总裁，主管公关与传播业务。

我已经做了20多年的公关和营销，今天跟大家分享的是危机管理以及危机沟通。
我认为公关其实就是两件事：
第一，公司有好事的时候，帮助公司锦上添花;
第二，公司陷入危机事件的时候，协助公司一起来处理。
危机管理，经常被人称为是“刀尖上的舞蹈”。如果跳成了，所有人都会夸赞;但如果跳不成，可能就会“死”。
绝大部分危机都是潜伏的
数字是我自己总结出来的，也是我多年实践得出的结果：
1. 70%的危机都是从小事件开始。
2. 70%的危机都是源于企业内部处理不当，才成为巨大的危机，为企业的品牌和声誉带来巨大影响。
3. 70%的危机都有可能会被避免发生，如果我们提前做好预案工作和预防工作。
首先，我们要认清危机的本质，零风险是根本不存在的。
心理学上有个定义叫墨菲定律：任何事情都没有表面看起来那么简单，所有的事情都比你预计的时间要长。会出错的事总会出错，你心里害怕某一个情况发生，它总会发生。
危机基本上有两种性质，一个是潜伏性的，一个是突发性的。
突发性的危机事件其实是非常少的，除了自然灾害或者突然死亡。基本上大部分、70%以上的危机事件都是潜伏到一定的地步，爆发出来的。比如前两年天津港爆炸这个事情，它就是潜伏到一定地步之后突然爆发。
危机的涟漪效应
一个事故或者一个谣言，可能在公司内部只是传开，但媒体及社交媒体会极具扩大。
在事件及危机的发展过程中，是一个多方的博弈，而且伴随着涟漪效应。
公众往往会非常关心企业发生危机后所采取的反应，比如第一个反应是什么，态度是什么。大家不会太久地纠结于危机事件的本身。
我今天跟大家推荐一本书：《如何应对愤怒的公众》。这本书是两个美国处理争议和公关的两个专家写的，均为麻省理工学院出身，已经出版了20周年。
我日常处理很多事件和危机的经验教训是，当你在处理危机的时候，你对愤怒的公众就不能说法律上怎样、流程上怎样。我们不是去解释法律层面的问题，也不是去解释产品的质量和技术细节，而更重要的是如何处理消费者愤怒的情绪。
危机管理体系
一个好的危机管理的体系，由五部分组成：
第一，危机的预审和预警。
第二，风险的识别与体系机制的搭建。
第三，危机爆发的应对和管理。
第四，品牌形象修复和重塑。
第五部分，改进危机管理机制和流程 。
每一个危机发生之后，对企业来说是一个机会。如果产生这么大一个危机，一定是企业内部体系有不完善的地方。如果能够在危机爆发以后进行形象修复和重塑，对企业而言是非常好的。
不是每一个企业都有危机，但是一定有风险和隐患。

德国人海恩提出的“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆，1000起隐患。
富兰克林曾经说过：“一盎司的预防远胜过一磅的治疗”。企业就像人的身体，其实我们身体总会发生一些异样，如果刚开始的时候这个病是一个小病，从来不去看医生，久而久之就会酿成大病。但是如果检查出来，就可以对症下药，不会造成对生命的威胁。
危机管理是一样的，企业运转就像人的身体，等你病入膏肓可能就治不好了。
如何判断公司发生的事情是否已经成了舆论热点，可能成为一个危机事件。我们可以从以下6个维度来看：
1、网民关注;比如有没有在朋友圈看到刷屏等。
2、门户网站推荐;比如放在网站首页，或者特别制作一个故事。
3、意见领袖介入;什么叫意见领袖?他可以是网上的红人，也可以是某个名人，或者资深的媒体人。
4、财经媒体报道。
5、央媒报道。央媒是代表公信力的。
6、网民除了在网上发布自己的言论以外，是否有线下活动，比如是否有维权行动。
对于下一个危机的准备，永远不可能完全准备好。就像所有做过的大型活动总有一些遗憾，永远不可能完全准备好。但是至少会对最可能发生的或者最糟糕的结果进行预测。
如何进行危机的预测?
1、做风险审计。
风险审计就像给公司做一次体检，目的在于对公司做一个全面的检查。
风险审计需要做案例的情景分析，准备一份危机手册。危机手册就像危机时候的圣经，因为危机发生的时候很难在一瞬间，把所有应该想到的问题全部想到，或者后果都考虑到。
2、设立一个危机小组。
危机小组是在日常工作以外特别设立的小组。发言人很重要，是否权威、是否有责任感、谦卑、有爱心。
3、舆情监测。
我现在的团队会监测所有跟我们公司、品牌、产品相关的信息，除了监测传统媒体外，我们同时监测社交媒体，比如微博、微信、BBS、论坛等等。
在舆情监测当中会发现一些讯号，它就像情报。如果有一条关于企业的负面消息很重要，而接下来又处理得很好，就有可能避免一场严重的危机。
应对危机原则
遇到危机时，首先千万不要慌，让自己赶紧冷静下来。我们要做三件事：
第一，明确危机的情形。
第二，预测危机造成的影响。对企业形象的影响，对销量的影响，对投资人的影响。
第三，提出应对举措。24小时，根据目前中国的媒体环境，24小时是一个极限，最好8小时就采取行动，最优秀4小时内，一些中国的危机管理专家现在就提出了“黄金4小时”。24小时还不表态的话，就显得企业太骄傲或者太不负责任了。
如何选取发言人?
危机发生后必须成立危机小组，从不同部门选取应对危机的人。
危机小组必须有一个总负责人。这个人必须是灵魂人物，且有足够的权威，可以直接跟企业CEO对话，可以做很多决定。
危机当中必须有一个发言人，承担向外释放信息、与媒体对话的责任。我理想当中的发言人是这样的：
第一，身体强壮，能够经受日夜工作;
第二，正直，除了考虑企业本身的利益之外，他/她更关注公众和消费者的利益;
第三，勇敢，不怕承担责任，敢于做决定，敢于担当所有风险。
此外，保证发言人不是新人，他/她要对公司比较了解，才能够及时沟通协调多个部门。面对消费者、公众、投资方等利益相关方，我们要采取一张嘴，口径一致，多个头脑的策略。
人们大多同情弱者，如果有一个人非常弱，病倒在你面前，你看到会想办法把他扶起来。我们知道任何人都会犯错误，就像我刚才说的，老百姓、愤怒的公众基本上最关注的，是企业的反应和态度，而不是危机的本身。
2009年丰田召回事件，当时刹车键出现问题，在全球召回。当时在美国开完新闻发布会之后直接飞到北京，召集三百中国媒体开发布德国人海恩提出的“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆，1000起隐患。
富兰克林曾经说过：“一盎司的预防远胜过一磅的治疗”。企业就像人的身体，其实我们身体总会发生一些异样，如果刚开始的时候这个病是一个小病，从来不去看医生，久而久之就会酿成大病。但是如果检查出来，就可以对症下药，不会造成对生命的威胁。
危机管理是一样的，企业运转就像人的身体，等你病入膏肓可能就治不好了。
如何判断公司发生的事情是否已经成了舆论热点，可能成为一个危机事件。我们可以从以下6个维度来看：
1、网民关注;比如有没有在朋友圈看到刷屏等。
2、门户网站推荐;比如放在网站首页，或者特别制作一个故事。
3、意见领袖介入;什么叫意见领袖?他可以是网上的红人，也可以是某个名人，或者资深的媒体人。
4、财经媒体报道。
5、央媒报道。央媒是代表公信力的。
6、网民除了在网上发布自己的言论以外，是否有线下活动，比如是否有维权行动。
对于下一个危机的准备，永远不可能完全准备好。就像所有做过的大型活动总有一些遗憾，永远不可能完全准备好。但是至少会对最可能发生的或者最糟糕的结果进行预测。
如何进行危机的预测?
1、做风险审计。
风险审计就像给公司做一次体检，目的在于对公司做一个全面的检查。
风险审计需要做案例的情景分析，准备一份危机手册。危机手册就像危机时候的圣经，因为危机发生的时候很难在一瞬间，把所有应该想到的问题全部想到，或者后果都考虑到。
2、设立一个危机小组。
危机小组是在日常工作以外特别设立的小组。发言人很重要，是否权威、是否有责任感、谦卑、有爱心。
3、舆情监测。
我现在的团队会监测所有跟我们公司、品牌、产品相关的信息，除了监测传统媒体外，我们同时监测社交媒体，比如微博、微信、BBS、论坛等等。
在舆情监测当中会发现一些讯号，它就像情报。如果有一条关于企业的负面消息很重要，而接下来又处理得很好，就有可能避免一场严重的危机。
应对危机原则
遇到危机时，首先千万不要慌，让自己赶紧冷静下来。我们要做三件事：
第一，明确危机的情形。
第二，预测危机造成的影响。对企业形象的影响，对销量的影响，对投资人的影响。
第三，提出应对举措。24小时，根据目前中国的媒体环境，24小时是一个极限，最好8小时就采取行动，最优秀4小时内，一些中国的危机管理专家现在就提出了“黄金4小时”。24小时还不表态的话，就显得企业太骄傲或者太不负责任了。
如何选取发言人?
危机发生后必须成立危机小组，从不同部门选取应对危机的人。
危机小组必须有一个总负责人。这个人必须是灵魂人物，且有足够的权威，可以直接跟企业CEO对话，可以做很多决定。
危机当中必须有一个发言人，承担向外释放信息、与媒体对话的责任。我理想当中的发言人是这样的：
第一，身体强壮，能够经受日夜工作;
第二，正直，除了考虑企业本身的利益之外，他/她更关注公众和消费者的利益;
第三，勇敢，不怕承担责任，敢于做决定，敢于担当所有风险。
此外，保证发言人不是新人，他/她要对公司比较了解，才能够及时沟通协调多个部门。面对消费者、公众、投资方等利益相关方，我们要采取一张嘴，口径一致，多个头脑的策略。
人们大多同情弱者，如果有一个人非常弱，病倒在你面前，你看到会想办法把他扶起来。我们知道任何人都会犯错误，就像我刚才说的，老百姓、愤怒的公众基本上最关注的，是企业的反应和态度，而不是危机的本身。
2009年丰田召回事件，当时刹车键出现问题，在全球召回。当时在美国开完新闻发布会之后直接飞到北京，召集三百中国媒体开会。第一件事情，什么话都不说，45度鞠躬，让在场的媒体都很感动。
如何发表一个让公众能接受的声明?这有一个公式，大家可以用起来：
第一，30%的权重用于“关注”，一定要显示对这件事情非常关注;
第二，60%的权重用于“行动”，关注完了接下来做什么;
第三，10%的权重用于“放眼未来”，说以后会做什么。

新媒体环境下的危机管理
有一个舆情监测的数据显示，40%的危机事件都是源于互联网。
新媒体环境下的危机特点和传统媒体有什么不一样呢?
一是传播速度，传统危机都是以小时、天、周为计算，现在是分和秒。
二是传播渠道，现在微博成为了重要的危机爆发点，比如说很多明星的事件都是在微博上爆发的。
第三，原来传播的角色是由传统媒体担任，现在网上意见领袖、当事人、网民等等都扮演了传播的角色。
第四，对现在的危机来说，网民异常情绪化。同时不乏言论暴力及挖掘、披露匪夷所思的细节。
和颐酒店女生遇袭事件12个小时之内达到顶峰。这个事件发生以后，首先在微博上被曝，之后通过很多网上意见领袖及名人的传播，很快就能达到顶峰。中国传播史上具有里程碑意义的最大规模的网络传播事件就是这样诞生的。这个是最典型的互联网引发的危机事件。
危机管理的两面三维
接下来总结一下我的几个心得，最重要的几个点。
两面：外面+里面。
1、外面;危机处理的第一步是做准备，准备的第一步是舆情监测、舆情管理，深刻关注企业和品牌所处的环境是什么。
2、里面;内部协调高度统一，一定要做到在危机发生的时候有一支危机处理的专业队伍。他们同心协力，放弃很多自己的私心，放弃自己很多的骄傲来做这个事情。
三维：预防+速度+态度
1、预防
古代有位医术高明的医生扁鹊，他有两个哥哥。有人问：“你的医术好像最高的?”他说：“我认为大哥医术是最高明的，我二哥次于大哥，我是最差的。为什么呢，因为大哥是治病于发作之前，就把病人治好了了;二哥是治病于病情初期;而我是治病于病情已经很严重的时候再去补救。”
真正危机管理的企业，往往是因为预防的好，预防最重要。
2、速度。
24小时是极限，现在大家比较赞同的是8小时，最好4小时，“黄金4小时”是最好的。
3、态度
一切都由态度决定。因为我们在讲危机处理，就是跟不同的利益相关方关系上的处理，最后基本上落到沟通上来。所以当发生危机的时候一定要注意，要为消费者着想，自己宁可放弃一点利益，避免事件越闹越大。