三、构建企业危机动态管理模式 根据上面企业危机的理解，对于企业而言，危机爆发前、后是一个不可分割的整体过程，需要在企业管理过程中做整体的考虑，并且将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，这样的企业危机管理才是完整的，对于企业才更有实际意义。企业的生命过程可以通过同上连续的不确定性来刻画。企业生命过程可以看成是由这三个阶段不断依次重复出现构成的。我们把这三个阶段称为企业的一个生命周期或危机周期。
企业危机可以理解为不确定性强度性超出企业正常控制力，需要企业采取特别措施加以控制的特定状态，是企业生命必不可少的组成部分；企业危机管理能力从另一个侧面体现了企业的核心竞争力。
将企业危机统一于企业的生命过程中，就必然得出企业危机管理应该是一个依企业生命周期曲线或危机周期曲线的不同阶段将企业危机管理与企业日常管理更好的结合起来的动态过程。我们认为，企业动态危机管理模式要从时间、策略、制度三个维度，针对企业生命周期中所处的不同阶段，在相应的制度基础上，采取相应的危机管理策略。下面将从时间维、策略维和制度维展开论述。
（一）时间维：依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态 企业在正常状态下与危机爆发情况下的危机管理既要有所区分又要在企业的整个管理过程中统一起来，我们认为，正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在危机爆发时，企业处于显性危机管理状态，而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然这样的危机管理是不完整的。
所谓隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。所谓显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。
企业的生命曲线分为三个不同的阶段。不同阶段企业的危机管理方法与策略也不同。但这三个阶段对一个企业而言是一个统一的过程。
危机阶段及管理状态
所处时间阶段 危机潜伏阶段 危机爆发阶段 危机恢复阶段
危机管理状态 隐性危机管理 显性危机管理 显性到隐性危机管理过度
（二）策略维：基于危机诱发传导机制的危机管理策略选择
1.危机诱发传导机制 对危机的有效管理需要在深入研究危机诱发传导机制的基础上，掌握危机管理的策略。危机的传导机制见图2。认识危机传导机制需要注意以下几个特点。
第一，强劲信息单向流。由于危机的震撼力极大，短时间内有危机现场快速扩散形成一股强劲的信息单向流，企业和公众往往都来不及反应，每个人往往只是信息的被动接受者，都宁可信其有。
第二，绝大部分公众并不是对爆发的危机事件本身做出反应，而是对“道听途说”的信息做出反应。因此，危机中信息的统一和有效披露十分关键。
第三，仅有危机事件还不足以构成企业危机，企业危机是在危机事件诱导下企业内在问题与外部问题相互作用、演绎、扩大产生的。危机管理不仅是要控制住危机局面，还要是找出危机根源。美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出，每次危机本身既包含失败的根源，也孕育着成功的种子；发现，培育，并收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。
2.危机管理的策略选择
危机管理的策略选择是基于危机传导机制提出的。根据前面危机管理三阶段的划分，每个阶段危机管理的目的和策略是不同的。
在危机爆发前企业需要在“大”和“小”两个方面同时努力，目标是作好危机防范以更好的服务于企业经营目标。“大”的方面是指企业要有战略的眼光，能够从战略的高度权衡企业危机管理的重要性。“小”的方面是指企业在制度、产品各个细微的方面减少盲区，防危机于未然。这可以简称为“大+小”策略。
在危机爆发的阶段，企业进入显性危机管理，目标是对危机进行有效控制，尽量减少危机对企业的危害。这阶段的危机管理策略是高层直接领导，快速行动，准确出击，尽快建立起企业与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延，将危机给企业带来的损失降低到最低。其策略可以简称为“快+准”策略。
危机恢复阶段的危机管理策略是变革的策略。目标是在危机中学习吸取教训，转危为机。每次危机都有行为上的、超越固有模式的（paradigmatic）和系统上的三个不同层次的学习。怎么转危为机关键是要不失时机的发动组织变革。在危机恢复阶段，企业变革的习惯阻力大大减小，企业高层可以抓住时机发动变革，从企业文化、业务流程、到企业信息系统、再到企业的战略，各个层面深入反省，提出改进措施，变企业的“危”，为“机”，抓住“危机管理的精髓”。
（三）制度维：为企业的动态危机管理提供有效的制度支持
企业制度构成可以分成：高层决策、中层管理和信息系统、基层运营和底层的企业文化层四个层面。动态危机管理的制度支持就是在这四个层面上有相应的制度准备，但关键是整体的相互配合。
1.隐性危机管理的制度支持 目前国内对企业危机的预防研究中，主要是基于企业产品、财务、营销、人力资源等企业显性系统提出的危机预警系统。企业危机的有效防范需要企业全员、系统化的防范。这需要一个贯穿于企业四个层面的隐性危机防范系统。企业的隐性危机防范系统的主要构件在侧面，显然它包括企业的危机预警系统。它更强调系统性和整体的配合。
企业隐性危机管理的制度支持主要是企业的隐性危机防范系统。关键构件是企业的危机预警系统，经常被忽略的是企业的危机防范文化和企业高层决策中的危机意识。而最难作好的是企业日常危机防范制度。
企业危机文化是危机防范的制度基础。在危机防范中最难觉察到，但它又能时时起到危机防范的作用。许多成功的企业都有企业危机文化。“微软距离破产永远只有18个月”，“华为总有一天一定会死去”，还有许多企业采取的“末日管理模式”。这些都体现了企业的危机文化意识。企业高层在决策时不但要有敏锐的危机意识，对危机的变化有足够的估计，同时又不能固步自封。“过于谨慎的政策本身就是最大的风险”。企业的决策层要找到这两者的平衡点。企业制度的安排也要体现这种平衡。对于中层管理，企业要有危机应对的备案和计划、定期进行企业弱项分析，一旦出现问题能及时处理；危机处理的模拟训练、危机管理培训以及企业危机文化的灌输也很有必要。基层主要是建立危机防范的日常管理制度，如企业质量管理，西格玛差错控制方法等。
2.显性危机管理的制度支持 企业转入危机状态，企业的隐性危机防范系统快速启动，成为企业应对危机的强力支撑系统，在企业危机管理中发挥主导作用。企业动态危机管理中，对于企业的高层，需要在危机爆发时成立权威的能力得以信任的危机领导小组，形成危机控制核心。
企业中层的制度支持是企业的信息系统。包括企业有形的信息管理系统和企业危机信息的各种发布渠道，如新闻发布会等以及无形的非正式传播，如口头传播等。信息系统为高层危机领导小组提供有力的信息支持，使企业在危机过程中作到有效沟通，统一口径，减少信息传播的差异性，同时快速行动。对于企业基层可以设立职工自查小组等自组织团队，全面配合企业对危机控制工作。企业文化层面主要是用企业深入人心的理念在企业内部营造一种自觉应对危机的氛围。“危机前就有明确经营理念的公司，往往对危机处理得最好”。公司深入人心的理念是公司面对危机的重要指导原则。企业文化层面上对危机控制作用很大程度就体现在基层职工自觉行为上。
3.隐性危机管理和显性危机管理的比较 隐性、显性危机管理在企业四个层面上需要不同的制度支持。约束条件也不同。在显性危机管理状态下，企业可以抛开成本约束，以企业生存价值来考虑需要采取的措施。约束条件不同意味着企业在隐性和显形管理状态下的企业行动基准是不同的。
隐性危机管理和显性危机管理比较
制度层次 隐性危机管理 显性危机管理
高层 管理决策中更好权衡企业危机因素 危机领导
中层 信息系统和危机预警 危机的信息收集、沟通
基层 业务流程、操作防范 危机管理配合
底层 危机防范企业文化 危机应对的企业文化
约束条件 成本约束 价值约束
目的 防范危机 控制危机
隐性危机管理以防范危机为目的，企业各个层面的制度支持围绕危机防范设置。显性危机管理中，对危机的有效控制成了企业最重要事务，企业可以动用一切资源，拯救处于危机当中的企业。因此，企业动态危机管理就是隐性、显性危机管理相统一的过程，即更有效的从制度上将企业危机防范融入企业正常运营中，在危机爆发时能快速由隐性危机管理状态进入显性危机管理状态。
四、对动态危机管理模式的进一步论述 一直以来危机管理(风控网)模式的研究被分割为，危机前关于危机预警和回避的研究和危机爆发后应对危机过程控制的策略和技巧研究。这种分割有可能对企业产生了无意的误导，使企业未能很好的将危机的预防与控制统一于企业的整个管理过程中，企业往往只是在危机爆发时才把危机管理“捡”起来，即使现在一些企业制订了危机应急计划，但这些应急计划往往在危机爆发时很难起到预期效果。因为危机往往超出了计划的预想。
另一方面，企业将危机作为一个例外“因素”来对待，这直接导致企业在制度设置上，没能将危机作为一个必要因素给予适当考虑，使得企业从高层战略决策、中层管理控制、基层的生产运营以及企业文化层面上无法给企业的危机管理提供必要的制度支持，因此企业往往在危机爆发时无法及时的做出反应并进行有效控制，显示出制度“无效”。这种将危机当成“例外”事件的要害在于以一种静态的思维来看待企业危机，没有把握企业危机的本质，我们把企业建立在此基础上的危机管理称为静态的危机管理模式。企业动态危机管理模式就是在克服静态的危机管理弊端基础上提出的。
当将包含企业危机的不确定性作为一个连续过程来考虑时，企业的危机管理就是有区别的针对这一连续的不确定性过程进行的，企业的危机管理也就必然的要容入到企业的日常管理中，并体现到企业各个制度层面上。企业这种不确定性连续过程是建立企业危机动态管理模式的基础。动态危机管理模式概括起来就是在不同的时间阶段，企业进入不同的危机管理状态：隐性或显性危机管理状态，制度上企业给予相应的制度支持，策略上企业管理者做出相应选择的动态过程。
动态危机管理模式的全概
时间维（三阶段） 策略选择 制度准备 管理模式状态
危机爆发前 “大+小”策略 隐性危机防范系统 隐性危机管理
危机爆发 “快+准”策略 隐性危机防范系统启动 显性危机管理
危机恢复 变革的策略 变革的制度支持 隐性与显性危机管理相结合
五、小结 总之，企业动态危机管理模式将企业危机管理能力视为企业核心竞争力的主要构件之一，并将其纳入到企业长期发展规划的战略思考中，在对企业危机特征作更进一步思考的基础上，将企业危机管理与正常状态的管理适当区分同时，寻求在制度上更好的将企业危机管理同企业正常状态下的管理相结合、统一的管理模式，更好支持企业的发展战略。需要指出的是，企业在制度上管理危机不仅仅是指企业建立有形的危机管理机构，关键是要将企业的“硬件”和企业文化、管理者的思想和员工行为方式这些“软件”进行有效整合，在企业内部各个科层建立起在整体上能够有效配合的危机防范和控制体系。本文分别从时间、制度和策略三维上论述企业动态危机管理模式构建的基本问题，为企业在管理实践中构建动态危机管理模式，提高危机管理能力提供一个基本框架。
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