格力不变 能行吗

　　重庆新兴格力电器销售有限责任公司（以下简称重庆格力）总经理杨涛，激动地翻看着眼前的数张报纸，跟记者说：“现在法院来找我，我不能不理他。”他口中的“他”，就是将其告上法庭的重庆美的空调销售有限公司（以下简称重庆美的）。

　　重庆美的起诉理由是：重庆格力涉嫌虚假宣传，其中一个重要的证据就是，重庆格力在一则“报广内容”上写道“3天 格力销售突破15万套 市场占比达81％”。

　　杨涛说，他以前从不理会重庆美的，因为格力在重庆的市场份额远高于美的。从全国范围来看，美的当下也不如格力。3月份，美的电器的2008年报显示：净利润10.33亿元，同比下降14.78％。而格力电器的预告业绩是：“净利润约19.5亿元、同比增长50％。”两者相较，格力电器再占上风。

　　作为专业的空调生产商，格力电器近几年来在空调领域的高速成长有目共睹，而美的电器是格力在空调行业内的一个竞争对手。它一直亦步亦趋地跟在格力身后，从未发出过明确的反对意见。这一次美的“发言”了，格力不得不开始正视面前的这个“敌人”。

　　美的电器从2007年开始在全国进行渠道革命，以格力为榜样建立销售公司制，2008年全面完成各地销售公司的组建，一张如格力一样的渠道大网开始撒向全国市场。此外，美的去年9月份在变频空调产品上突然开始发动各类营销，也直逼市场交出销量。在这样的情况下，重庆美的当然不能接受格力“占据重庆81％市场份额”的说法。

　　重庆美的空调销售有限公司总经理赵贵林说：“不出意外，2010年美的在重庆地区将超越格力。”市场的变化意味着，格力一直以来形成的技术和渠道优势，正面临巨大的挑战。竞争对手在逼着格力改变。

　　格力不变，能行吗？

　　渠道管理“大撒把”

　　格力制胜于市场的一大法宝就是颇有特色的渠道体系建设——销售公司制度。

　　1997年，格力开始在全国渠道领域内实施销售公司制，取代以前的分公司和办事处。所谓销售公司制，就是“以资本为纽带、品牌为旗帜、厂商一体的省级营销公司”。这个营销公司的股东全部来自当地几家大的经销商，公司拥有绝对的经营自主权。其优势是，绑定了各地资质最优的经销商后，销售公司的销售能力大大提升，同时营销预算好摊销。这样，厂商的营销资源投放更加集中、更加有针对性，对市场掌控能力更强，可以帮助工厂转移库存到目前为止，格力在全国共建立了27家销售公司，重庆格力就成立于1998年。销售公司的建立帮助格力快速在全国铺货，快速上量。
　　其实，从1997年开始，十年间有很多公司试图模仿格力建立销售公司制，但均未成功。，一个重要的原因是，这些公司的空调产品在消费市场尚不具备足够的品牌号召力，因此这些公司就难以控制“大权独揽”的各地销售公司。最初，格力与重庆的销售公司具有资本层面的纽带联系，然而很快格力即彻底撤出，目前该销售公司完全由独立的经销商控股，格力仅靠“品牌销售权”来对销售公司实行控制——如果你销售公司敢不听招呼，我就停止你销售格力空调的权利！

　　然而，格力在市场上正受到另一个空调厂家的强烈冲击，这就是美的电器。这个从电风扇转到空调的品牌，最近三年内都和格力一样每年保持20％以上的高速增长。

　　与重庆格力要在法庭上见的，就是重庆美的，它建立于2007年。

　　美的销售公司制的推行也是几经起落，但最终找到了一条求同存异之路。重庆美的销售有限公司也是由几家大的经销商入股，但不同于格力的是，该公司的总经理不是由最大的经销商来担当，而是由美的总部委派职业经理人。赵贵林就是这样被派过来的。

　　赵贵林说，各地销售公司之间调换老总的事情会随时发生。如果他干得不好，随时会被撤换掉；如果干得好，则可能会加官进爵。在格力系统内，销售公司只对自己负责，老总的位子也是由当地最大股东来决定，格力总部只负责审批，老总们升迁到格力总部做高管的机会，几乎永远不会发生。

　　杨涛是重庆格力销售公司的第三任总经理，他也是销售公司的股东之一。第一任总经理由当时最大的股东周真华担任，现在他已完全不负责重庆格力的事情。周真华于2001成立世纪精信集团，格力销售公司只是它众多业务中的一个，在其网站上给出的公司注脚是“西南涂装基地”，房地产业也是其重要业务之一。在重庆格力的股东中，除杨涛还在专心做格力空调销售之外，其他股东都已超脱其外，忙于其他业务。在重庆格力的人员安排上，也几乎见不到格力总部的影子，很多人倒是与世纪精信有颇多关联。

　　从这些方面来看，重庆格力销售公司更多地像一个与格力完全没有关系的大代理商。这让人想起长虹和郑百文。长虹当年就是通过利益打通流通，依靠郑百文甩货给各地经销商，但最终导致其渠道功亏一篑。格力这种“大撒把”式的渠道制度，也不得不让人担心其安全性。

　　从1997年至今，格力渠道系统内，也发生过多起销售公司搞“体外循环”的事情，董明珠解决问题的方法是“模式不换，换人”，换几个经销商重新成立一个销售公司，剥夺原销售公司销售格力空调的资格。董明珠这个方法之所以可行，是因为格力品牌确实还有利可图。可是，一旦空调行业进入“冰点”，格力空调获利微薄，这些与格力无关的经销商凭什么还卖格力空调？去年空调行业受大环境影响（地震灾害和经济危机），空调市场冷淡无比，那时便传出了西安格力和北京格力的专卖店卷款潜逃的消息。

　　但杨涛还是坚定地说：“我们已经把格力当成自己的事业在做。”在他的办公室，挂着他和董明珠、他和朱江洪的照片。他将格力视为自己的恩人。而且他判断，到目前为止，格力的这种渠道模式仍然最适合空调市场的竞争需求。

　　赵贵林则说：“对一个品牌来说，美的模式更加可控，并更具长远性。”1~3月，重庆美的销售增长30％左右，而杨涛给出的增长数字仅10％。重庆美的的目标是，2010年全面超越格力。赵贵林认为，以前只有格力一家做销售公司，所以格力可以做很大的销量，而且销售公司可以帮格力大批出货，反映到年报上就非常好看。2008年美的也完成了销售公司的全面建立，那么2009年的年报谁更好看就不一定了。

　　即使不能判断哪种模式更先进，但也可以看到，格力曾经不可模仿的独特渠道竞争力，开始受到来自竞争对手的威胁。
　　滞后的技术营销

　　除了销售公司模式受到挑战之外，格力的技术营销也在经受考验。一直以来，格力对外的承诺都是：只给消费者最可靠的产品。这条朴素的经营理念，使得格力在技术营销上几乎“不作为”，但也就此形成了格力在产品上的特点：不一定引领行业潮流，但一定是质量好的产品。就是因为这样，格力才形成了“质量可靠”的口碑。

　　只是，现在的行业进入一个新的产品更替拐点。这个拐点就是，变频空调正在市场上开始形成消费趋势。据北京中怡康时代市场研究公司的调查显示，1月~2月变频空调的销量与去年同期相比增长了39.01％，而定速空调的销量同比下降了18.21％。

　　在消费潮流转变的拐点上，谁能占领技术制高点，谁就最有可能成为这次潮流的最大受益者。遗憾的是，这一次抓住消费潮流的依然不是格力。美的从2008年9月1日突然推出5大系列变频空调新品，让所有人大吃一惊，那时格力还在对外界宣传：现在推变频不合时宜。直到今年2月，格力才宣布与大金展开全方位的变频项目合作。人们也才发现格力的广告语不知从何时起改为了：好变频 格力造。

　　从格力与大金的合作计划来看，格力真正能享受到大金带来的技术优势，至少要等到2010年后，美的正好可以利用这两年的时间来赶超格力，那也正是美的超越格力的最后期限。

　　一位已经离开格力的技术人员说，格力很重视技术，研发队伍也很庞大，但格力的研发特点非常保守、自闭，很少与外界交流，这极可能令其丧失接触新技术的机会，这一点与大金的风格倒是十分一致。格力很少引进人才，董明珠也曾说，格力要自己培养人才。此外，格力在技术研发的组织结构上给研发人员的上升空间很小，部级干部只有一个，格力因此流失了很多人才。

　　在记者的采访过程中，不时有空调企业同仁这样感慨，格力一直强调自主创新、加强核心技术研发，但事实是，这么多年来中国还没有一家掌握核心技术的空调厂家，比如变频空调的驱动模块和控制芯片仍在日本和美国人手中。中国也没有一家压缩机工厂能量产变频压缩机。

　　同在广东省的第三家空调制造厂家的技术负责人如此评价，不管美的和格力究竟谁更有变频技术优势，但有一点是肯定的，格力已经在技术营销上落后于美的。这种落后让人们甚至开始质疑，多年来格力形成的技术优势究竟还在不在？

　　格力独特的销售公司模式，也拖累了格力技术营销的速度。因为完全由**经销商形成的销售公司，在选择产品上十分现实：市场上哪款产品能赚更多的钱，就向格力拿什么产品。所以，格力的技术开发很难形成有效的体系，往往在市场这个层面就断裂了。

　　而在美的的渠道系统内，美的可以控制销售公司进行统一的变频空调销售。比如美的总部可以强制要求各销售公司在各卖场强制出样变频空调，在卖场的柜台必须有“变频专区”。这些在格力渠道系统至今没有形成。在终端卖场，格力始终无法让人看清它现在的技术特点是什么。

　　缺乏统一的市场资源控制体系，最终让格力技术营销显得滞后且很难形成市场效应。这样造成的结果就是，在一些具有市场前瞻性的产品上丧失市场地位。根据北京中怡康时代市场研究公司的调查显示，在目前变频空调各型号的销量排名上，前三名全部是美的空调，而格力最靠前的一款型号仅排名第13位。

　　在变频空调这波潮流中，格力已经输掉了开始。杨涛说，今年的市场很难做，他已经拿出了比往年多出2~3倍的促销资源打市场。但结果却是这样，还被竞争对手告上了法庭。

　　在竞争对手的逼迫下，格力12年来未曾改变的渠道模式和技术研发体系，是否应该做出改变？格力不变，还能保住第一的位置吗？答案是显然的。