实际上，即使是最成功的企业家，他们的想法也不会一直那么理智。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼提出的“前景理论”，就揭示了在人们决定得与失时，理性永远是有限的。为什么赌徒的口袋里永远都是空空的，因为钱得来容易自然花出去也很容易。同样是100块钱，是从天而降，还是自己辛苦所得，就决定了人们在花钱消费时候态度的差别。那些鼓励国内企业家要“大赌才能大赢”的论调，可能会产生一些误导，赌博的勇气永远都不能决定下注的成功率。如果一个企业家决定冒着风险投资100万，那么支撑他的决定的应该是：为了获得10倍的收益，这样的100万损失是可以承受的。
决策者面对风险时经常犯的另一个错误，就是过分相信平均数。比如说，一个皮衣经销商希望算出这个冬天他能卖出多少皮衣，他知道每天大概能够卖100件，每件可以赚30块钱，而冬季有95天，那么这个冬天他的收入将是这些数字的乘积吗？斯坦福大学管理科学与工程系教授山姆·萨维奇（Sam Savage）把这个常见的错误，称之为“平均数的陷阱”。在预测市场占有率和销售量时，CEO们总是喜欢依赖单一的数字，习惯于把他们已知的平均数放进计算精确的电子表格中，以得出预测的结果。但是，这样却大大掩盖了风险。平均数的因子并不能产生平均数的总额。低于平均数的需求会产生低于平均数的收益，但是高于平均数的需求却被忽略了。因此，公司的库存只能满足于平均数的需求。换句话说，如果这个冬天很漫长，那么面对这样的销售良机，他将没有足够的产品可卖。因为平均数的计算是没有把那些原以为不能够销售的皮衣算进去的。同样，如果这个冬季很反常地温暖的话，他会和卖炭翁一样，“心忧炭贱愿天寒”了。
沉溺于专注，也是企业家们经常遭遇风险的原因。虽然现在的商业实践中鼓励创新，但创新的成功绝对不是一个人的事，而是需要一个条件完备的创新生态系统。在这样的生态系统中，在生态系统战略中，既存在着依赖风险与配套的产品合作者进行协调的不确定性，又存在着整合风险——产品在价值链上的应用周期所带来的不确定性。如果缺乏对周边环境的了解，企业就像是在一个既无汽油也无高速公路的世界里卖法拉利一样，空有好产品，却举步维艰。反之，如果企业找准市场进入时机，平衡好与合作伙伴及中间商的关系，就有可能成功。多普达就是以这种方式成功地转嫁了研发风险，把自己的产品变成优势整合的平台。
为了更好地决策和更好地应对风险，很多战略家都认可这样的说法：风险是不确定性的副产品，而对抗不确定性最好的武器就是知识。因此，决策者们需要了解他们的个人偏见，以及这样的偏见可能给他们的判断带来的影响。他们需要知道成功的概率以及失败的可能性。他们应该知道专家们的看法。同时，他们还必须了解公司组织上的致命弱点，可能会损害最后战略实施结果。
武装上这样的知识装备，CEO们即使不能永远都作出正确的决定，也可以作出在当时的情景下最好的决定。在充满不确定的商业世界里，这不但意味着规避风险，还意味着发掘机会，这才是风险管理的最终目标。
战略风险管理不仅是企业目标管理活动，也是一种风险管理活动。企业所处环境中的风险和不确定性的控制是管理的核心问题，战略风险管理是企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好地解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势。
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