危机管理的略道歉要真诚 任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市场营销学教授莉萨？波尔顿认为，有3个关键因素可以确保道歉起到效果：必须由首席执行官来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必须提供一些补偿措施。最初的反应是最重要的。她说，基本建议就是承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。同时，根据错误程度来定制你的回应。
如果道歉不够真诚，并且没有提出解决方案的话，该道歉不会起到效果。人们必须相信道歉是值得信任的！波尔顿也赞同可信度和值得喜欢的程度非常关键，但是她同时指出补偿措施也许是最重要的。你必须同时考虑到金钱补偿和情绪反应。她解释说，为什么说苹果的道歉是有效的？一个最重要的原因是乔布斯提供了价值100美元的信用券。乔布斯的道歉和苹果的信用券，在让顾客确信公司真的很在乎他们上起到了良好效果。
但是温德认为乔布斯提出的补偿措施应该还可以做得更好。苹果提供了将来购买时可以使用的100美元信用券。这个数字相当随意。这些是你最好的顾客。他们排了整晚的队伍来购买iPhone，而你给他们提供的只是那些新顾客所获利益的1/2。为什么不是200美元？为什么不是250美元，以显示苹果真正地珍惜这些先锋者？想想看，如果苹果给那些顾客提供250美元折扣的话，公司会获得多大的回报？
公司必须将这些危机作为赢得顾客的方法，温德补充说。他提到如果戴尔的发货延误，公司应该提供临时代用的台式或手提电脑。大部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并感到惊慌。他们错失了新的机遇。
危机管理要重建声誉
公司声誉重建的成功取决于危机发生时的公司形象。起始点至关重要。唐纳森说，老话说，声誉的建立需要数年工夫，而摧毁只是一夕的事情，这句话只对了一半。如果你拥有好的声誉，在事实未经证实之前会被认定没有过错。如果公司声誉很差，那么在事实未经证实之前就会被认定有错。
唐纳森引用了沃伦.巴菲特的伯克希－哈撒韦公司作为在事实未经证实之前被认定没有过错的例子。2005年，保险商美国国际集团的首席执行官莫里斯.格林伯格因为可疑交易而被迫辞职。伯克希－哈撒韦公司的下属保险公司General Re也涉足其中。虽然巴菲特未直接涉入，但他也可能会因此名誉受损。当General Re公司受冲击时，伯克希－哈撒韦公司的声誉非常重要。因为巴菲特的原因，媒体在事实未经证实之前均对伯克希－哈撒韦公司手下留情。
沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯.邓菲说，换而言之，逐步积累大量的信誉对公司而言非常有益。邓菲研究企业社会责任（CSR），以及CSR是否对经营业绩存在影响。在公司是否应该投资慈善事业并参与慈善事业上存在分歧，邓菲说。我的看法是如果公司某方面犯错了，可以借此来增强社会信用。
邓菲也承认，这种危机管理思想问题在于难以量化究竟何种社会行为可以提供最大的保护。普遍的主张就是CSR行为可以在一定程度上预防（未来可能发生的危机），但是目前并未建立任何实验数据。他同时补充说大部分公司会给当地社团提供资金，但并不清楚那样是否会有助于危机管理处理。其它行为例如捐赠给艺术事业可能对危机处理产生的效果更少或没有。
波尔顿认为，声誉管理的一个主要部分就是预见问题，要防止它们发展为挥之不去的问题。例如迪斯尼在9月10日宣布他们将对旗下特色玩具例如米老鼠小雕像的油漆是否含铅进行单独测试。迪斯尼进行实验是希望在类似美泰问题发生之前采取措施。波尔顿说，那就是如何预先获得良好声誉，这个测试将会有所帮助。如果未来发现问题，至少顾客们知道迪斯尼采取了积极态度。预防事件发生并建立良好声誉比事后再解决弥补要好很多。
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