TCL并购失败与复兴始末

　　《法人》：TCL在欧洲的业务重组已经有很大起色，这种经验会向世界其他市场推广吗？

　　李东生：欧洲重组取得了成功，很多经验可以借鉴，但不完全都是重复欧洲模式，我们会根据当地的市场、客户等情况因地制宜，制定适合当地情况的方案。

　　《法人》：在现阶段，TCL是如何将本土优势转化成海外扩张动力的？

　　李东生：主要有以下几个方面：1、在市场渠道方面，具备构建和管理高效的营销渠道系统的成功经验。2、在研发资本积累方面，集团年均研发投入19亿元，先后投资建立了TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和数个产品研发中心。3、在自主创新方面，TCL特色的自主创新，一个模式(逆向创新模式)和三大要点(从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术)。在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。4、在制造规模方面，TCL是昔日的电话大王和彩电大王。5、在供应链方面，“端到端的供应链”流程体系，效率、速度和成本领先优势是我们企业竞争力的基础。6、在消费者洞察力方面，一直以来，TCL专注于客户价值的建立和培养，以及丰富的市场细节。

　　《法人》：在TCL的欧洲业务遭受挫折之后，惠州市政府提供了哪些支持？

　　李东生：从TCL的成长之初到现在，广东省政府、惠州市政府都给予了很大的支持。

　　惠州市投资控股有限公司作为TCL的第一大股东，在TCL改制及04年的集团上市中都给予了很大的帮助。4月15日正式启动的TCL液晶模组项目，广东省政府、惠州市政府就相当重视。该项目由TCL集团投资，三星电子作为合作伙伴将为项目提供液晶面板及相关支持。在项目准备阶段，广东省信息产业厅领导、市领导到TCL集团进行参观、调研时表示，TCL是广东省电子信息行业的龙头骨干企业，也是省信息产业厅重点关注、扶持和服务的企业之一。省政府将在政策扶持、投融资环境的改善、创新能力的提高等方面加大支持力度，扶持TCL等省内大型电子企业进一步做强做大，增强广东信息产业的整体实力。

　　并购或许不是获得新生的机缘，但不应简单地加以否定并因此走向另一个极端

　　在全球经济一体化进程不断加速发展的大背景下，企业走出去，实现国际化经营可以说是一种必然的选择，或者可以说这是一条必由之路。随着中国融入国际社会程度的不断加深，中国经济在世界经济产业链中的角色、地位日益显著，中国企业到海外拓展市场并实现产业结构升级、提高在国际版图上的市场份额以及扩大投资已然到了刻不容缓之际。

　　但是，我们也不得不面对这样的严酷现实，部分企业在完成海外并购之后并未顺利实现其美好的预期，如TCL并购法国汤姆逊彩电业务、长虹集团收购荷兰ELECTRA INVESTMENT B.V.公司股权的案例，其结果均可谓不尽人意。由此，商界及相关业界渐次出现一种悲观的论调——并购不是获得新生的机缘，对此现象，应予以客观的分析，而不应简单地加以否定并因此走向另一个极端。

　　应当承认，目前中国企业的海外并购仍处于一个初始的阶段。其原因在于：一是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的法律环境不够熟悉；二是中国企业国际化的商业经营能力不够强；三是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的文化认同感仍需增强。而第一个原因一般应在海外并购过程中予以高度重视并加以解决，而解决之道则应通过聘请包括通晓当地法律的专业跨国并购律师(具体涉及知识产权领域、国际交易领域、劳动用工领域、税收策划领域等)、财务顾问、资本专家等进行把关。而第二和第三个问题则涉及到并购后如何正常运营并购企业的关键问题，而这正是目前许多海外并购案例中出现的困境，其根源其实可以归结为文化方面的冲突与差异。因为国家、地区间的工作关系、商业流程、商业文化可能大相径庭，此时则需要企业与专业中介机构与顾问间的通力合作，以弥补上述商业运营方面和文化层面上的种种差异，进而确保并购企业能在并购完成后迅速完成融合、顺利进入正常轨道。而这点正是许多走出国门的企业极度缺乏之处。

　　从我们在处理一些境内企业的海外并购及海外上市服务的过程中，总结出以下几点需要加以特别关注的事项：一是在选择目标企业时,首先应关注并购目标公司所处国家或地区的政治、商业及法律环境。应尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区。其次,则应选择合适的目标企业。要把符合要求的企业仔细加以调查,从中选择最适合的几家企业,通过细致的谈判,详尽的尽职调查，最后锁定目标企业。

　　二是仔细甄选中介机构,包括信誉度、实力、影响力非常好的咨询公司、会计师事务所、律师事务所等机构, 并在结合各方专家意见和建议的基础上制定切实可行的并购战略,以减少随意性和盲目性，防范公司高层出现“并购冲动”。中介服务机构在海外并购中相当关键,事关目标公司的诸多指标和细节,比如,企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质以及当地产业政策法规、商业环境等等,都需要由中介机构予以提供,它们提供的这些信息将直接影响并购企业的决策取向和实际绩效。

　　三是并购完成后应在迅速解决商业文化冲突、熟悉当地商业流程的基础上加以整合资源,以求尽快发挥并购协同效应，取得理想收益。而在保障利益方面可通过如下途径：首先应通过法律手段来保证并购各方严格按照并购协议执行；其次应通过董事会的架构安排或股东大会的作用来影响公司的各项决策,包括重大投资决策、利润分配决策及人事安排决策等,以求通过高效的公司治理结构来保障自己的利益。最后应高度关注并购后的“整合”。并购本身仅是一种手段,关键在于并购后的资源整合。因此，并购企业必须考虑尽快输出一个熟悉当地产业政策和相关商业法规的管理团队,及时处理好收购后的一些具体细节问题,以及各项衔接、管理创新以及治理结构优化等问题。

　　四是加快培养熟悉海外并购规则的专业人才,规避并购完成后的“后遗症”。海外并购,由于涉及金额巨大,风险极高,因此,更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作，而团队的组成则应合理、专业且高效，具体应包括财务专家、资本运营专家、咨询专家、法律专家、公共关系专家等人员。

　　(作者系北京市炜衡律师事务所高级合伙人，清华大学经管学院MBA特邀讲师，东京贸易(北京)有限公司常年法律顾问，中日本冈藤证券中国事务法律顾问，英国伦敦亚洲基金(LAC)中国事务法律顾问)

　　在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险

　　从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。为何中国企业纷纷加入海外并购的热潮？中国企业在海外并购的过程中面临着怎样的困境和风险？在此，《法人》杂志邀请北京律协风险投资委员会主任、大成律师事务所高级合伙人吕良彪律师作出解读。

　　《法人》：中国企业进行海外并购是否大势所趋？

　　吕良彪：资本的跨国流动是全球一体化的重要因素和组成部分。随着中国以建立社会主义市场经济为特色的市场经济的日益深入和以加入WTO为代表的日益全面而深刻地融入全球一体化的进程，中国企业海外并购已经成为中国资本最重要的经济模式和途径。

　　《法人》：从宏观上看，发达国家对于来自中国的资本收购者持什么态度？

　　吕良彪：中资并购外资引发了发达国家对所谓“中国势力”的担忧。联想、明基的跨国并购尚未退热，海尔竞购美泰克、中海油竞购尤尼科虽未成功，但中国企业的跨国并购已引起全球关注，出于意识形态的本能排斥与自身经济安全的考虑，相关国家已经以多种方式和所谓规则、惯例等借口对中国企业的跨国并购进行约束和限制。

　　《法人》：有消息称，IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造。联想收购IBM实际上是一场双向收购，IBM因此获得了联想部分股份，而且新成立的公司总部和国际中心都放在了美国，CEO也是由美国人担任。IBM不但借此甩掉了包袱，还成了联想的股东。而2007年12月11日，联想集团总裁柳传志在出席某2008财经年会时表示，从三年的业务发展看，联想集团并购IBM个人计算机业务可以认为是初步成功的。您怎样评价联想收购IBM的得与失？

　　吕良彪：承接发达国家产业的梯度调整和转移中的相关业务可能是发展中国家的后发优势，也可能成为后发劣势，关键在于如何应对。IBM放弃PC是其成功的战略选择，而联想与IBM的此项合作则机遇与风险并存。从目前联想财务情况看是不错的，但一定要有危机意识。因为IBM允许联想在PC业务中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，就有可能是“赔了股份又折市场”。

　　《法人》：海外并购的法律风险存在于收购阶段和收购后的经营阶段，在这两个阶段，海外并购的法律风险主要表现在哪些方面？

　　吕良彪：在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险。

　　在收购阶段的法律风险主要表现为以下方面：

　　市场准入(政治性)风险。各国法律对外资并购均有管制性规定，以防止垄断，保证国家经济安全。政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治上考虑还是要进行审查，结果导致了项目中止或无法顺利进行。

　　选择收购对象的决策风险。从过去几年的并购案例来看，我国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的购并案例。由于我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司，加上购并动因不同、融资条件限制等影响，决定了现阶段多数企业仍将以购并境外中小企业或大型企业的部分业务为主。这种“人弃我取”的策略是由当前我国企业发展阶段、自身规模和管理水平决定的。TCL集团董事长李东生就曾经介绍，他们的两次大的收购，对象都是对方的亏损企业。

　　法律专业化操作的风险。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。造成此种被动的相当重要原因在于，企业领导人的自负及对专业人士的蔑视，而国内在此领域专业人员的匮乏与专业能力的不足，也是重要原因。

　　财务风险。并购中还经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。

　　工会与劳工组织的风险。TCL李东生曾提到在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到2006年5月份时情况都无法控制。

　　并购企业后经营阶段的风险则主要表现为：企业文化融合的过程及其风险；企业风险防范机制的健全：法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；企业风险防控机制的落实：通过中海油(新加坡)陈久霖事件，可以获得的启示是，看似完美的机制得不到落实形同虚设，其法律风险同样重大，甚至因其隐蔽性使人麻痹而使损失加剧。

　　《法人》：“对于成熟的国际资本市场，中国企业家的资本运作还处于入门级水平。”“并购，在中国似乎还没有一个堪称典范的成功样本。”您是否认可这些观点？

　　吕良彪：商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》，指出“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”中国企业跨国并购的成熟确实还有很长的路要走。一要有信心，源自中华民族崛起的信心；二要有准备，源自科学与专业的准备。

　　而中国企业的跨国并购目前还是散兵游勇，很难形成规模。他们的经验不能共享也不能复制。但是，中国企业这样走出去未必是错，走到现在仍然要有信心，要不卑不亢地开始总结，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走进去，走上去，不只是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，还要融入当地上流和主流社会。那些因为国内市场不行了才非要走出去的，以及以为在自家门口可以打败别人，就能够在对方门口打败别人的想法是要不得的。

　　《法人》：日本公司和韩国公司在美国并购有很多成功的案例，中国公司与日本、韩国公司相比，在海外并购方面，其差距是什么？或者在哪些方面准备不足？

　　吕良彪：在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。在TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。而这也反证了海外市场研究的重要性。在这方面，一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴—在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，务求知己知彼。所以我们也常见，许多企业都非常重视国际问题专家、国际观察家，或者邀请他们帮助评估，或者邀请他们直接参与事业进程，实现优势互补。这，决不仅仅是中介公司可以做到的。

　　海外并购，聘请专业人士的各项投入绝非成本，而是投资；通过各种“本土化”战略融入东道国主流社会经济生活绝非背叛，而是和谐、共融与发展。