从蒙牛事件透视企业危机管理

      随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的企业危机管理机制，企业危机管理对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已，“吃一堑，长一智”是我们企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。 

　　 企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的企业危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。企业危机管理公关具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。下面我们从具体的现实案例——暗杀蒙牛，来理解如何监控危机、应对危机，化解危机，来进一步理解企业危机管理的重要性。 

　　 蒙牛企业危机管理事件的概况 

　　 2003年6月,蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签定将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人等等”光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。 

　　 2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间,缓解蒙牛对竞争对手XX造成的压力；弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造2004年XX良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛顽强抗争进行积极地危机管理公关，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者“的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。 

　　 2004年2月至4月，XX竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。 

　　 2004年11月18日，央视招标蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音而且这些文章内容大同小异，有的文章标题都没改，这违背了新闻原则。12月份蒙牛公司企划部的管理人员孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。 

　　 经历企业危机的蒙牛成为社会的蒙牛，全体员工的蒙牛。牛根生决定在他有生之年将自己的股权的50%以上的收益拿出来，成立老牛基金会。基金会用来奖励对蒙牛做出重大贡献的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股权不能由家人继承。 

　　 蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业管理团队在应对企业危机当中存在的不足之处。 

　　 从蒙牛事件的危机管理可以借鉴的经验 

　　 一是公司最高管理层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了进行企业危机管理(风控网)的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。