二是及时应对公关危机，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。
三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。
四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的危机管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。
从蒙牛事件透视企业危机管理暴露的问题 一是企业管理层缺少防范公关危机的思想意识。在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，置身于期间的企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，因此应该从认识上高度重视，把危机当作一种社会常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机、管理危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”或者及早发现危机并采取相应措施。蒙牛公司没有意识到在激烈竞争的乳品行业，自己的每一次公关活动取得的轰动效应，对于竞争对手来说都是沉重打击，并有可能遭受不正当竞争的危害。另外过分的相信“曾经是朋友”这个信条，淡化了企业间“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这个法则的存在，缺少居安思危的防范意识。
二是企业缺少有效的危机预警机制。蒙牛缺少根据公关危机发生征兆来预测危机发生几率的预警系统，其还是停留在根据企划部门管理人员的经验来判断、预测危机发生的可能性，因此这对于认识危机的真相缺少科学性，容易被个别人的主观臆断所干扰。
三是企业缺少应对公关危机发生的企业危机管理体系。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的企业危机管理机制和相应的支撑的体系。在危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业管理层频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式。
通过前面对暗杀蒙牛事件的剖析，我们认为企业应该从企业发展战略的高度树立企业危机管理公关的意识，同时建立公关危机管理预警机制和应对危机发生的企业危机管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对管理策略。例如如果将危机管理公关分成四个阶段，那么在第一阶段——危机潜伏期，应与媒体保持友好关系，并建立新闻发言人制度，这一阶段主要保证信息沟通畅通；第二阶段——危机突发期，应该启动媒体应对策略，主要是用一种声音、一个渠道传达同一个信息；第三阶段——危机扩散期，应该利用政府、行业专家等权威限制或更正不准确的信息肆意传播；第四阶段——危机解决阶段，利用媒体树立正面影响，变危机为契机。
总之，预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为我们企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强企业危机管理成为现代企业管理不可缺失的重要部分。
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