中粮帝国：全产业链“系统风险”揭秘

　　品牌不是一蹴而就的

　　康师傅是典型的“墙内开花墙外香”的成功案例，当年康师傅凭借着康师傅红烧牛肉面迅速确立了在方便面市场上的霸主地位，此后，相继进入饮料、小食品市场，又凭借着康师傅冰红茶确立了在茶饮市场上的领导地位。无独有偶，统一在中国市场的成功也大致遵循了这样的发展轨迹。

　　但反观悦活，却似乎走上了急功近利的怪圈。在消费者眼中，康师傅就是方便面、就是冰红茶，统一就是鲜橙多。但悦活却什么都不是。“因为在中粮人眼中，太想悦活什么都包罗了。不过，悦活什么都想代表，等于什么都不是！”福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏说。

　　在娄向鹏看来，品牌什么都是，等于什么都不是。从品牌角度讲，消费者接受一个品牌，需要有一个和产品的对应关系，毕竟品牌不是虚幻的，好的品牌下一定有一个好的产品，其次才是好的品牌形象。

　　而对于一个新品牌来说，就更需要先确立自己的产品优势，先聚焦在产品的差异性和独特的销售主张上，紧密地绑定产品和品牌的关系，然后再逐渐延伸到其他产品领域。当年农夫山泉就凭借“农夫山泉有点甜”的独特销售主张迅速确立了自己的饮用水市场上的独特定位。

　　相比之下，悦活缺乏一个鲜明的品牌主张和独特的差异化产品。自然至上也好，产地限定也好，既不够独特，也不能吸引消费者，更不能让消费者记住，而中粮理想的新生活方式、生活态度的品牌更是像一座空中楼阁，既不能落地，又太虚幻。至于悦活的产品，果汁也好，蜂蜜也好，昂贵的价格将多数消费者挡在门外。

　　因此，悦活的品牌要想取得成功，就必须在产品上打造出一款在市场上足以引起关注和认知的产品，先聚焦在一个产品上，获得单品的成功，再试图延伸到其他品类中去，这个过程需要几年的时间，而不是短短的一年。

　　对于悦活首先选择的纯果汁市场，特里定位工作室创始人、营销专家侯夫则觉得，悦活进入了一个过度成熟和均衡的市场，多年来，纯果汁市场被汇源、都乐、牵手、可果美、大湖、茹梦等传统纯果汁品牌占据，且市场规模比较稳定，悦活仅仅凭借着“产地限定”、“加工全程零添加”等说辞就想从这些果汁大佬的盘中分一杯羹，难度可想而知。

　　悦活营销“七大问题”

　　1.品牌过度延伸。

　　作为一个新品牌，在品牌还不被消费者认知的情况下，盲目的延伸到果汁、蜂蜜、谷物早餐等领域，分散了营销资源和注意力，什么都想做，却什么都做不到，犯了营销战略上的错误。

　　2.品牌主张超前。

　　在国内还没有一个快消品品牌主打生活方式和生活态度，悦活主打健康至上的生活方式对于消费者而言，似乎有点摸不着头脑，显得牵强和一相情愿。

　　3.定位不准确。

　　以悦活果汁的定价绝对属于国内果汁市场上的“贵族”了，却只定位于普通的城市白领，这显得有点错位，事实上，白领中能消费得起悦活果汁的也真不多。

　　4.盲目高端化。

　　在快消品市场，走高端路线是很有风险的，但不知道为什么中粮对悦活的高端定位这么自信，难道就因为是中粮吗？就因为是产地限定吗？这些都显得缺乏诚意和说服力。

　　5.传播方式非主流。

　　作为一个全新的高端品牌，在导入期，悦活没有选择主流的大众媒体重磅推广，而是选择非主流的SNS营销，受众层面、影响力和公信力非常有限。

　　6.传播内容太分散。

　　在这个传媒和受众碎片化的时代，一个单一的诉求都未必能让消费者记住，不要说像悦活一样，抛出那么多的主张：自然至上、产地限定、生活方式……消费者到底能记住哪个呢？

　　7.产品缺乏特色。

　　一个成功的品牌下必然有一个或多个成功的产品，悦活的果汁、蜂蜜和竞争对手相比，有什么特色和优势呢？至于产地限定、自然至上对于消费者而言就不是优势。
 
　　全产业链模式更需做品牌

　　一句“产业链，好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图：打造从田间到餐桌的完整食品产业链，管理控制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争地位。

　　这也是中粮在国家产业安全领域（粮油食品贸易与物流）和产业投资领域（酒店与旅游业、金融业、房地产业）之外，开辟的第三条产业通道，即在农副食品加工、食品（含酒与饮料）制造与销售领域建造新王国，成为直接面对终端消费者的市场主宰者。

　　全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争中的地位和发展问题吗？

　　全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行，在成熟的快速消费品市场中难成。

　　中粮的全产业链构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植——物流——贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。

　　这对市场集中度不高，竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域（粮油肉奶菜等领域）来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领域，如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”，在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低；二是这些领域的竞争关键点不是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上值得商榷。

　　在成熟的快速消费品领域，中粮可行的路径只有一条，参股或者并购已存在的知名品牌，收购蒙牛股权，接管五谷道场，洽购陕西西凤，都是实效正确的。既取得了竞争优势，又降低了自建品牌、从零做市场的风险。

　　所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，并不是新模式，它更适合产业市场化竞争集中度不高的领域。

　　全产业链并非终极战略，因为什么都做，什么都做不好。

　　在适合全产业链的领域，全产业链也不是终极战略，因为什么全做，什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。

　　产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中，企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合，对谁都是一个极大的挑战。战线越长，环节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

　　这本质上不是能力问题，而是规律。

　　打造全产业链并不等于平均使用力量，即使中粮这样财大气粗的央企，平均使用力量的结果是，在每个领域、每个对手面前都不具备优势，因为中粮的每个对手都是重量级的，其中不乏国际巨头。

　　专业化分工是竞争的结果，是人类进化的结果。行业越是成熟、竞争越是充分的领域，专业化分工就越细，每个细分领域的能力就越强。笔者曾多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌，正是因为这些领域竞争不充分，品牌不集中，还有战略机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链，打造福临门大米，就是正确的举措。