中粮帝国：全产业链“系统风险”揭秘

　　疯狂布局

　　就连中粮自己都承认，中粮的总体规模不小，但是在关乎国计民生的粮油食品领域份额却太少。

　　最有代表性的是食用油，中粮旗下最主要的福临门的市场占有率为10%左右，而益海嘉里集团的金龙鱼则超过40%。“我们的市场占有率应该做到20%以上，这才是央企应有的分量。我们也在反思油脂业务为什么一直不能提升市场占有率？油脂业务方面益海确实做得比我们好。”中粮总裁于旭波曾经这样对媒体说。

　　事实上，早在几年之前，中粮就曾经发出过“三五年内福临门要超过金龙鱼”的豪言，但是三五年过去，中粮“食言”了。“事实上，食用油市场已经饱和，福临门要想超过金龙鱼已经是不可能的事了。”一位业内人士说。

　　而正是由于中粮在粮油食品这一正宗主业上的弱势，使得益海嘉里、嘉吉、邦吉、路易达夫等跨国粮商得以迅速的在国内扩张，引起了很多国人的警觉。2007年，食用油价格暴涨，国家曾命中粮去协调解决，却无功而返。此后国家支持中粮、中储粮、中纺等大型央企在粮油业的扩张以对抗外资的意图开始显现。

　　央企的身份自然使得中粮占尽了政策的优势，而宁高宁的到来以及“全产业链”战略的提出则更使得其有了明确的扩张目标和动力，于是，几年来其一系列的并购和新建项目接踵而来。

　　2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。中谷集团有购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发等运营体系，营销网络基本覆盖整个中国，具备粮食产业链和物流链，正好可以和中粮形成互补。

　　2007年2月，中粮收购新疆屯河，进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业。

　　2009年12月23日，中粮以1.94亿元的价格收购了一家在华南地区占据市场主导的低温肉制品及烘焙冷冻产品商——万威客100％的股权。加上其在天津、江苏东台、湖北武汉等正在建设的投资达150亿元的生猪养殖基地，中粮在新开辟的肉食产业链上迅速壮大。

　　此外还有其天津投资40亿元的粮油基地、闹得举国沸腾的收购蒙牛、收购五谷道场等等，不一而足。

　　而其2006年通过控股丰原生化则实现了中粮在生物能源领域的扩张。2008年国资委又将地产、酒店业务明确为其主营业务，使得其在这一领域的扩张也得以加速。2009年1月中粮天津大悦城奠基，这是其继西单大悦城、朝阳大悦城之后的第三个大悦城项目。正像总裁于旭波所说，“粮油食品业务是中粮现在乃至未来发展的唯一主业。”但这并不妨碍其将把集团1/4的资产投入酒店地产行业。

　　多重挑战

　　在《中粮命运》的作者韦三水看来，全产业链或价值链战略最终能否奏效与战术层面的整体管理能力和协同能力有关。中粮集团面临的最关键的问题是，能否做到从核心向外扩张、整合，实现管理的无缝化，这些战术上的布局将是全产业链成功与否的关键。

　　“比如，对比丰益嘉里以及国际大粮商‘全产业链’的成功，中粮集团最明显的短板恰恰在于种植园、物流仓储等价值链高端环节的布局和协同能力以及文化融合能力。”

　　而现在看来，从架构上，中粮努力将自己的业务划分的比较清楚。比如在九大板块中，“中粮粮油有限公司”主要承担粮油原料产品的国内外贸易和物流等产业链前端业务，“中国粮油控股有限公司”主要承担粮油食品的加工环节，“中国食品有限公司”主要承担饮料酒和五谷道场以及集团旗下产品的营销推广和品牌运作等事务，这几个业务板块多为各个产业链相似环节的横向联合，而“地产酒店”、“中粮屯河”、“中粮肉食”等板块的组合逻辑更多的是同一产业链的纵向积聚。

　　但是，这一看似清晰的格局其实仍存在很多交叉、重叠，而其形成有着十分复杂的历史原因。这和中粮大量依靠并购来壮大自己的做法有很大关系。

　　以中粮收购中国土畜产进出口公司为例，由于历史的原因，中土畜已经形成了业务的多元化，也形成了相匹配的组织结构，被纳入中粮之后，关于两家公司如何整合重组的问题始终没有实质性进展，如今，位于北京安贞桥南的原中土畜办公大楼，依然悬挂着“中国土产畜产进出口公司”等标牌，外人很难从中寻觅到一点中粮的影子。

　　“宁高宁深知中粮成为‘一个整体性企业’的难度，尤其是整合类似中谷、中土畜以及蒙牛乳业等这些大企业的风险。一个是创新组织结构，另一个则是协同效应，从而保证资源的互补和有效整合。可仅仅做到前者似乎就已经不易。”韦三水对记者说。

　　对于全产业链企业来说，更为重要的是如何实现一体化运营，各环节如何运作才算“协同”，如何评价全产业链的成功与否？

　　一位中粮小麦加工事业部负责人曾表示：“一体化运营是否成功，能否增值是评判的唯一标准。一体化运营首先要统一核算。什么叫统一核算？就是这些环节共同算账，实现统一的预算、统一的计划、统一的行动、统一的团队、统一的评估。统一预算，就是大预算出来了再分解成本合同，合同作为内部的绩效评价依据。这就是统一运营当中的统一核算的概念，这个核算是基础。”

　　而现在，据中粮内部人士介绍，虽然“6号文”已经下发，但是对各个环节具体的考核方案还在研讨中。

　　而在具体的产业链协同操作方面，“集团内各企业间的原料采购和产品销售等环节肯定还是要参考市场价格来进行，只不过会对本集团企业有所倾斜和优惠，要不然就乱了。”

　　现在中粮提出的“从田间，到餐桌”的产品已经多达近20个品类，对其销售渠道的建设和品牌的塑造能力同样提出了挑战。在家乐福食品处负责人看来，和联合利华以及宝洁等国际快消品巨头比起来，中粮旗下众品牌形成的总体规模效应还不明显，中粮的每一款产品都各有一套销售渠道，涉及众多的经销商，其销售、预算都互相独立。

　　不过，物美集团公关总监富宇则告诉记者，物美现在和中粮采取的供应模式是直接和中粮集团总部签署协议，由其将旗下所有品牌产品统一配送到物美的物流中心，相较之前各个品类经销商的独立运作，优势显而易见，“这样做的结果是我们可以在商品的价格上得到更大的优惠，因为渠道整合之后等于为中粮节省了物流费用。”

　　中粮不缺钱、不缺国家的支持、到现在也已经不缺战略，在疯狂扩张的背后，中粮更需要为成为“一个中粮”而努力。有业内人士分析，在不考虑其他因素的情况下，短期融资券、中期票据发行后，中粮集团资产负债率接近62%,尚在“安全范围”之内，但突破了宁高宁掌控中粮以来所一直强调的“资产负债率控制在60%以下”的红线。

　　据悉，现在中粮已经把资产负债率红线放宽到65%，并坚持说这仍然在安全范围之内。可以肯定的是，伴随着中粮动辄几十亿元投资的各地粮油基地、生猪养殖基地，以及大悦城项目在各城市的复制建设，还有悦活、五谷道场等品牌和渠道建设的投入，中粮的全产业链建设所需资金雪球会越滚越大。
但至少从目前情况来看，中粮的全产业链扩张还主要集中在原料、加工等上游环节，在品牌建设和终端产品的销售环节还显得相对弱势，“宁总是一个资本运作的高手，但不是品牌运作的高手，像中粮这样的央企在品牌的建设方面是捉襟见肘的，更要命的是他认识不到这一点。五谷道场现在的表现就是一个明证，”品牌专家任立对记者说，“全产业链没有错，但是全产业链不是靠钱堆积出来的，一定是靠品牌带领起来的，如果在终端的品牌消费者不认知，花大量的钱打造全产业链是没有意义的。”

　　不过，韦三水倒更愿意从积极的角度去看待中粮，他认为，毕竟中粮这几年有了一个清晰的企业发展战略，有了一个职业经理人的文化，有了先进的管理理念和制度，“这在央企中是很了不起的。”至于其很多产品的表现还不尽如人意，则是由于其前期的底子不够市场化和专业化，“品牌的建设非一日之功啊！”

　　记者曾试图采访中粮高层，了解其“6号文”的具体内容与战略安排，但未能如愿。不过，中粮对自己的未来倒是并不担心，“谢谢大家对中粮的关心，中粮今天发展的很好，明天会更好。”一位高层给记者发来这样的短信。