百胜中国突围

　　创新的边界

　　然而，这种无边界的创新也会因随意性过强而遭受质疑。嫩牛五方刚上市时，一位肯德基服务员向一名中年顾客兜售这款新品，后者的反应是：这和烙饼卷牛肉有什么区别？

　　实际上，长期以来，洋快餐在中国市场一直具有溢价优势，这很大程度上是因为它所蕴含的西方饮食及生活观念。麦当劳的品牌塑造就在最大限度上挖掘这一优势，在此意义上，反其道行之的百胜选择的其实是一条更为艰难的道路。

　　2002年颠覆汉堡的墨西哥鸡肉卷、2003年突破油炸传统的新奥尔良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百胜集团的每一次创新无异于自我挑战。“其实百胜自己的研发，客观地说，已经走到一个很瓶颈的地方了，也就是说开发新品的思路难免穷途末路。”厨师万春（化名）对《环球企业家》坦言。为了保证持久活力，百胜必须为鏖战般的创新开拓疆界。

　　对万春来说，位于上海徐汇中学旁边的肯德基三楼厨房相当难忘。在这个百胜餐饮集团“测试厨房”的原址，他曾和同事为了中标一款“不像匹萨的匹萨”而绞尽脑汁。历时半年的数轮筛选，也在此发生。

　　最终，百胜旗下品牌必胜客从近50个点子中选中万春团队提供的“六星金钱牛排匹萨”。这款完全摈除传统匹萨平铺饼状的牛排“烧烤”味新品，为万春所在的食品集团赢得百胜的20吨原料订单。

　　万春这样富有创造力与激情的厨师，均来自百胜的核心供应商，被纳入一种兼顾研发与供货的循环式创新系统。新品由此成为多方团队碰撞的结果：供应商的厨师团队负责提供创意样品，百胜的研发团队负责评判口味、市场调研、成本核算、品控品管，双方各取所需。
　　这一互动格局脱胎于10年前必胜客采纳联合利华一名厨师三文鱼匹萨的创意。双赢的研发模式就此沿用，如今已逐步渗透至百胜核心供应商。

　　每个月，苏敬轼和各品牌经理都会在“测试厨房”举办头脑风暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品发展会议。

　　为此，百胜会率先召集供应商会议，提出方向性需求，并进行同类产品回顾报告。在第二步的创意遴选会上，供应商提交100至200个创意方案，投票选出可行性与创意性兼顾的20至25个，由百胜平均分配商业机会，各方试做。接下来的新品尝试会，以百胜的研发总部做评判主导，6至7名专门类别（带骨／不带骨鸡肉类、汉堡、海鲜、甜品等）的研发经理进行第一轮评判。除了品尝味道，还要聆听菜品背后的文化背景与创意故事，以预判营销卖点。具体方案确定后，会有2到3家供应商受邀制作实物，以资比较。

　　最终中标菜品，进入市场调查阶段。必胜客通常选取商业区的门店进行随机评测 。80到100人为一组，每月一次，数月后将调研结果结合成本核算，判断上市可行性。肯德基的做法则更慎重，往往选择一个城市进行更为真实的市场考量，“嫩牛五方”就在哈尔滨进行了一个月的测试，方推广至全国。

　　如今，百胜的“测试厨房”已经迁址，并从一层楼扩至一幢楼，旗下三大品牌的厨房设备一应俱全，还有针对不同流程步骤的会议室与测试室。

　　在这个价值600万投资的全新创意实践地，苏敬轼不愿错过任何一场NPC新品发展会。他事必躬亲的工作风格为创新营造了适当的团队氛围。这种氛围被贯彻到细节中。服务员会把熟客烘烤米饭过硬的意见先行反馈给厨房，随时进行口味调节，以弥补西式烹饪法应用于中式菜品产生的不足。

　　制胜之困

　　尽管对百胜的研发流程深表肯定，万春却表示：“我不会选择到必胜客的门店品尝匹萨。”

　　他的理由是，价格太贵，且“其标准执行过程令人不敢恭维”。作为一名深谙行业潜则的厨师，万认为百胜的投资并没有像它宣称的那样，百分百地回报给顾客：同样一款匹萨，在测试厨房和在店面的味道差异，是因为馅料的减量。

　　品控上的欠缺直指百胜的另一软肋：人力投资上的低成本限制，导致流程执行不够标准化。“当新品定下来后，百胜基本就不再需要厨师，只需要熟练的技工。”万春说，“必胜客后台掌握厨房运作的多数员工，都是外地打工的中年人。”对品质的失望，间接导致一批人才流失。

　　事实上，本土化创新模式所隐藏的弊端，百胜已无法回避。

　　“传统的洋快餐如麦当劳还是比较坚持传统商业模式的传承，而百胜的团队，从我开始，已经选择了多样化发展的模式。”苏敬轼说。传统运作方式的核心在于善于在低成本、高效率与标准化之间保持平衡。但对百胜中国而言，过度灵活的本地化策略不利于制衡三者关系，难以形成稳固的品牌内涵。

　　业内普遍认为，肯德基的供应链系统不如麦当劳健全，因为后者奉行统一的国际标准。麦当劳营运部的一位高层告诉本刊，麦当劳“第三方公司的关系是互相渗透的”，不仅花费数十年培养中国市场的供应链，还有专门的物流公司。“这也是为什么麦当劳产品相对稳定，价格升降幅均有限。”

　　稳定性意味着对标准的长期恪守。以麦香鱼为例，曾有欧洲和俄罗斯的两家公司做候选供应商，后者的原料价格低廉很多，却被麦当劳的供应链系统最终淘汰，原因是“俄罗斯的公司采完鱼后没有洒鱼苗，未能持续一个长远的生态发展链条，不符合麦当劳标准与文化”。
　　亦有肯德基内部人士向本刊透露，“平心而论，肯德基的原料标准程度确实略低于麦当劳”。但他随后解释说，这是行业标准达成以后的选择问题：以百胜中国的商业逻辑和市场状况来看，与其费心去改善单品质量，不如多研发一个新品开拓更多样化的市场需求。

　　然而，在当前的市场环境下，百胜中国的模式很可能会遇到比对手更大的挑战。

　　去年第四季度以来中国市场的需求减少是不争的事实。研究机构明略行(Millward Brown)去年底进行的一项调查显示，受访的中国消费者中有超过半数表示，迫不得已时，减少洋快餐消费是缩减开支的首选手段之一。这也是为何今年以来，包括麦当劳、肯德基在内的洋快餐争相下调价格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速扩张的影响，尤其是二三线城市的渗透加大了物流系统和人力与管理的压力，也被视为百胜在华业务增幅骤降的主要原因。

　　事实上，多样化的创新路径有赖于足够大的市场需求，尤其在品牌粘性不足的情况下，规模重新变得至关重要。

　　正如上文所言，百胜并不打算放缓扩张，它被迫增加对疾速成长的依赖程度。“这是我们被股东认可的投资获利模式。”苏敬轼强调，“高速扩张对于百胜绝对不是利润侵蚀。”根据百胜提供的数据，以目前情况来看，肯德基店面数已是麦当劳的2倍半，发展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)曾面对一众区域营运长的质疑：“麦当劳同一大区域内的店数比肯德基少一半以上，怎么办，为什么扩张不力”，施乐生微微一笑说：稳扎稳打为上。

　　事实上，今年预计在中国**最多开店150家的麦当劳曾饱尝高速扩张之累。2002年，它在全球开出2000家新店，每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果第四季度却出现了上市以后的首次亏损。此后，麦当劳重新回归对单店回报与顾客黏着度的注重，而这些很可能为目前的百胜中国所忽视。

　　“要在飞速扩张与管理之间取得平衡，管理层的决策能力很重要。作为一个长期战略的部署，孰是孰非还很难说。”一位麦当劳管理人士评价说，“但从肯德基以往的传统与经验来看，占得市场先机始终是他们坚持的。”