百胜中国突围

　　谋变

　　坦白说，为中国而改变的百胜，也已然重塑了中国的快餐市场。一定程度上，百胜的本土化策略逼迫麦当劳固守完全西化的差异化路线。

　　不过，要完成这场涉及多方面巨变的变革相当艰难。2005年，肯德基的调料被检查出含有致癌物质“苏丹红一号”，百胜成为当年遭遇最严重公关危机的跨国公司。同年，为换回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行业倡议。作为百胜中国的掌门人，苏敬轼自身也被改变。

　　“他以前很帅很高大，在‘苏丹红事件’后其实老了不少。”一位知情者说。

　　某种层面来看，这场公关危机正是百胜中国在高速扩张中供应链失控的体现。此后，百胜向中国市场推行“星级评估体系”， 强化对供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核，逐步建立产品追溯系统。2007年迄今，百胜不断提升蔬菜致病菌检测的标准。

　　这是一个不断与中国市场相互渗透的过程。2004年以前，百胜的蔬菜供应商中来自可控基地的球生菜不足15%，大部分采购于农贸市场。2006年，百胜严格淘汰没有能力管理上游蔬菜基地的供应商，同时扩大合格者的供货量。具体推行中，本土供应商传统的作业模式曾使百胜遇到不少难题：不会写管理文件，不知道如何运用QAP、KPI等工具来进行生产管理。为此，百胜编写多种质量管理手册，对蔬菜类供应商进行系统培训。“我们的改造，一是塑造强大的信息沟通体系，二是保持对风险的认知和掌控。”苏敬轼说，“短期内若不能消除隐患，至少可以预防和分散风险。”

　　如果说中国给百胜带来了什么改变，风险意识的强化肯定是重要一课。自百胜集团1993年正式 进驻中国以来，便是在风险中谋求变化。旗下品牌塔可钟曾因定位高于当时中国市场对西餐的认知度而抽身而退，同时，这加深了苏敬轼对本土化创新的重视。

　　现在，苏敬轼试图为这一本土化策略增添更多的品牌筹码。在倡导“均衡饮食”的新快餐概念中，肯德基的中国菜单已从2000年的15种增加到2008年的52种，其包含鱼类、牛肉类、蔬菜类的多元构成，的确在一定程度上颠覆了“传统洋快餐”的固有菜单与单一形象。

　　“我认为，也不是非得分中式和西式，互相结合也是一种模式。”中国传统的粥曾是苏敬轼中西合壁的另一得意之作，“我们推出粥，是因为我们有能力去给予消费者这样一个选择。”

　　不过，对于一家拥有多品牌的跨国餐饮集团来说，如何把控本土化尺度仍是难点之一。

　　2005年百胜以“肯德基标准”打造的中式快餐品牌东方既白，菜品特色及品牌形象均相对模糊。对西餐口味认知尚处启蒙期的中国消费者，对中餐的色香味却挑剔得多。本刊在上海黄河路店内随机调查时，被诟病的问题有：广告示意图与实物的差距；咸淡与菜量；面条和饭的口感欠缺。

　　据知情人士透露，无论是研发团队的资质还是在“测试厨房”中所占的位置，东方既白均低于百胜的平均水准。中式菜单众口难调的难度超出预期，以开发西式菜品见长的百胜至今未给东方既白设计出“杀手锏”产品。

　　“客观而言，东方既白从营业收入和利润率来说，和肯德基与必胜客不能比较。”苏敬轼坦言，对东方既白的定位仍处于“尝试阶段”，尚未进入可规模化扩张的成熟收获期。“不盲目创新，这才是我们的竞争力。”苏敬轼对《环球企业家》说。

　　扩张节奏、创新的持久性与尺度、品牌粘性的塑造??作为第一个为中国做出如此巨大改变的跨国公司，百胜也在这一模式下饱受挑战。但另一方面，百胜这种混搭的思路已从侧面推动了中餐国际化的发展。沪上知名餐饮品牌“苏浙汇”即将开张的二线品牌“斗香园”在前期筹划中，东方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被视为研究对象。