20世纪80年代末、90年代初以来，信息经济、网络经济和知识经济的不断发展使企业的经营环境从过去相对稳定的静态环境转变为复杂多变且充满不确定性的动态环境。不确定的经营环境给企业危机的爆发带来了潜在的可能性，企业的平均生命周期将进一步缩短[1]。对于单个企业而言，企业危机的爆发也许并不是特别频繁，但危机一旦爆发会威胁到企业的正常经营。在危机未爆发前，企业需要及时地采用有效的计划和步骤去预防危机。如果危机已经爆发，我们应该尽量减轻它们对企业经营的影响，尽可能地减少危机对企业经营造成影响的可能性。完成这些工作要求企业有正确的思维方式并能及时获得应付危机的相关知识，这些都是企业危机管理制定出有效的计划和处理步骤的基础。
一、企业危机管理的动态发展模型 过去大多数的研究把危机视为一个单独事件(Event)。研究者把危机的爆发视为危机的开端，所以赋予了危机以不可预料、引起后果剧烈、情况紧急和富有戏剧性等特点，着重研究如何帮助企业渡过紧急关头。这种把危机仅仅视为一个事件的研究方法在应对危机时，虽然具有较强的可操作性，但只能采取一些补救性的措施，从而失去将危机转化为机遇的可能性。这些都促使我们不得不重新审视我们研究企业危机的视角，于是人们开始把危机的发展视为一个过程。在这种研究方法中，危机被视为一个经过长期孕育的结果，只有被触发事件激发后才会显现从而被大家所关注。这种研究方法的基础是企业危机具有生命周期的特点，是分阶段发展的[2]。
(一)企业危机生命周期的划分 企业危机本身会随着企业内外环境的变化而发生变化，也会随着企业处理的效果发生变化。为了体现出危机的这种特点，很多学者们对企业危机进行了阶段性的划分。
1.三阶段论。伯奇和古斯等很多专家推荐的三阶段模型：把危机管理分为危机前、危机和危机后三个大阶段，每一个大阶段中又可以分为若干小的阶段。
2.四阶段论。史蒂文？芬克于在1986年发表《危机管理：对付突发事件的计划》一书中，提出危机的生命周期理论，把危机分为：前期症状阶段、急性阶段、慢性阶段和治愈阶段四个阶段。
3.五阶段论。由危机管理专家米特洛夫在1994年提出的五阶段模型(也被成为M模型)：信号侦察阶段，识别新危机发生的警示信号并做出评估；探测和预防阶段，搜寻已知的危机因素并努力减少潜在危机；控制损害阶段，控制危机危害的烈度，使组织机构正常运行；恢复阶段，尽快恢复因危机而造成的损失，恢复机体正常的功能；学习阶段，反思危机管理的全过程。
4.六阶段说。美国前陆军副参谋长若曼.R.奥古斯丁在1994年建立的奥古斯丁法则，把危机管理划分为六个阶段：第一个阶段为危机的预防，第二阶段为危机管理的准备，第三阶段为危机的确认，第四阶段为危机的控制，第五阶段为危机的解决，第六阶段是从危机中获利阶段。总的来说，这几种理论大同小异，都是侧重于从不同的阶段划分上进行危机治理[3]。在企业危机生命周期理论的基础上，著名管理学家彼得？德鲁克提出，企业应该追求持续不断的创新。每隔一定时期，企业应该对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估，实现危机的动态管理。他在对企业危机管理研究中提出“成功的失败”(thefailureofsuccess)论点，他认为许多企业产生危机，不是因为以往的失败，而是因为以往的成功所致。企业会因为墨守成规使以前的优势变为劣势[4]。在各种分类方法中，我们更倾向于米特洛夫的五阶段说。因为在其他类型的分类中，只是提到了信息的反馈和学习。而在米特洛夫所建立的模型中，却明确地提出需要对有关危机的知识进行学习。这其实已经暗示了企业必须根据各自行业危机特点、企业危机处理的目标和自身资源条件制定相应的知识管理系统和实施方案，对实施中遇到的各种问题，企业应认真剖析问题产生的原因，找出有效的解决办法，保证企业危机管理目标的实现。
(二)企业危机管理动态发展模型的建立及意义 1.模型的建立
在米特洛夫的危机五阶段划分的基础上，在模型中，企业的经营情况用一根折线来表示，横轴以下的部分表示企业处在正常的控制范围内。当用折线表示的企业经营情况波动超过横轴的时候，实际上就是危机的爆发，C点也就成为了危机的触发点。在信号侦察(signaldetection)阶段，也就是A到B这个区间，企业会收集关于危机的警示信号，把它们从正常的经营情况分离出来进行侦察。进入探测和预防(prevention/preparation)阶段(B到C的区域)后，企业需要在前一阶段获得的警告信号基础之上，去缩减和消除企业的薄弱环节，以防止危机的爆发或者为危机的爆发作好相应的准备。C到D这个阶段为控制损害(containment/damage)阶段，企业已经失去了对危机的控制。因为在危机演变的过程中，时间非常紧迫。这时，企业所准备的危机计划的好坏就成为能否成功应对危机的关键了。D到E这个阶段被称为恢复(recovery)阶段，企业要尽快恢复到正常状况。首先，要确定能确保企业继续生存所需要的关键步骤和操作计划，以保证企业价值链的快速恢复。其次，要尽快再次取得关键客户、供应商和分销商的信任和合作，使企业供销价值链正常运转起来。从E到F为学习(learning)阶段。首先，企业需要对危机的整个发生过程进行回顾和整理，以期能够预防或减少类似危机的威胁。接着，我们应该剖析危机爆发的根源，对企业已建立的应对危机的组织结构、战略和危机计划进行一下反思，找出其中存在的问题并根据现实的情况及时进行变革，从而实现知识的创新和传播。这一点也是我们从这次危机处理过程中获得的最重要的启示。从图1中，我们可以看到，如果学习得当，类似的危机因子将死亡。如果在学习过程中，出现了理解的偏差或者失误，类似的危机因子将会潜伏到下一个危机的生命周期，仍会对企业经营形成威胁。
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