透视辽河油田公司内控建设

    内控通俗地讲，就是围绕企业目标，在现有管理的基础上，通过对实际业务梳理，评估风险，制定措施，形成业务流程图，作为各级管理人员日常业务操作必须遵循的工作程序和标准，以此防控风险、规范管理过程。2006年以来，辽河油田公司内控体系从无到有，从合规到适用、实用和管用，深刻改变着油田上下的管理理念和管理行为，保障了企业的快速和健康发展。

    内控改变了什么

    以内控体系建设和推进为契机，通过持续转变油田上下的管理心理和行为，形成了“管理讲制度、工作讲程序、操作讲执行、做事讲风险、运行讲控制”的管理新局面。

    2004年开始，辽河油田公司按照《萨班斯法案》的要求，开展上市业务内控体系建设；2006年正式发布并执行内控手册；2009年至2010年又全面完成未上市业务内控体系建设，实现内控体系全覆盖。这个公司建立起投资、计划等涵盖运营管理全过程的975个风险点、2194个控制措施和508项业务流程的内控体系，成为各项业务管理必须遵循的工作程序和标准。

    短短几年时间，辽河油田公司内控从无到有，从部分业务控制到全覆盖，不仅反映了一个老油田强化管理的决心，而且收获了管理水平提升的实实在在效果。

    管理模式发生根本性变化。辽河油田公司通过做好内控，管理更具规范性、针对性和可执行性。公司形成了管理界面、岗位职责、管理权限和规章制度相统一，风险点和控制措施明确，各项业务相互衔接协调的一整套管理程序，推动经营管理从无形管理向有形管理转变、从职能管理向流程管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变，破解了职责分配不明和职能交叉重叠、业务流程和工作标准不清等管理难题，解决了实际业务中无形资产长期处于管理真空、原油和天然气销售计划管理界面和职能不清晰等一系列薄弱环节问题，标准化、规范化和精细化的管控格局全面形成，提升了油田经营管理水平和风险防控能力。

    管理理念和执行力全面提升。从抵触到接受，从逃避到自觉，辽河油田公司内控工作从改变传统思维和习惯意识开始，推动企业管理理念和行为不断转变。完善制度和流程、强化执行力已经成为机关职能部门工作的重点内容；执行业务流程、按照标准操作、讲求管理合规已经成为各单位日常管理的常规动作。

    辽河油田公司全员依法以规治企意识显著增强，工作执行力、业务控制力和运行效率不断提高。这个公司已连续5年以“零例外”通过外部审计和中国石油股份公司管理层测试，为企业发展提供了重要保障。

    内控作用如何发挥

    以流程建立执行为基础，以监督、考核为保障，凸显内控作用，增强企业发展的内生动力。

    辽河油田公司内控处处长战丽认为，企业管理的本质是控制，内控作用的发挥，就是通过一整套规范的业务流程和监督考核机制强化企业管理的控制力来实现。

    在推进内控工作过程中，辽河油田公司不仅注重管理程序和标准的建设，更注重监督考核机制的建设，保证一整套业务流程落地生根，真正提升企业管理的控制力。

    定期体检。从内控进入全面执行阶段开始，辽河油田公司通过接受外部审计和股份公司管理层测试进行外来体检，通过公司内控部门的评价测试开展年度自我体检，通过公司季度随机抽查测试和季度区域单位交叉测试开展过程体检，形成覆盖内控执行全过程的常态化监督机制。

    问题诊断。体检不是目的，关键是发现问题，找出原因。辽河油田公司制定内控体系运行考核评价办法和标准，对体检发现的业务流程设计问题和执行问题进行缺陷评估，对各专业领域和业务单位进行全面考核评价，公开通报缺陷评估和考核评价结果。

    持续改进。依据缺陷评估和考核评价结果，辽河油田公司实施责任追究和奖罚制，落实责任，开展针对性改进，使内控与企业运营状况相符。

    对内控体系的运行有监督、有考核、有奖罚、有改进，从机制上保证了辽河油田公司各项规章制度落实从静态走向动态，业务流程执行从被动走向自觉，实现了对各项业务的有效管控。

    “现在的管理之所以规范了，差错少了，不仅仅是因为有了一套明确的管理程序和标准，很大程度上得益于不断的监督考核，提升了流程执行意识和责任意识。”一位二级单位内控负责人说。通过内控体系的运行，增强了企业管理控制力。

    不仅如此，辽河油田公司内控还通过对制度、流程本身的“探伤”，形成了一套工作提升机制。2011年开始，公司内控系统按照油田下放权力、简化程序的要求，开展了工程结算相关制度、流程的梳理和优化，重新修订和发布相关制度12项，简化和合并结算业务流程14个，删除冗余控制15项，增强了基层活力，有效提升了业务运行效率。

    内控发展方向在哪儿

    立足“合规内控”，转向“管理内控”，向风险管理发展，在有效防控风险和规范管理过程中，保障企业持续健康发展。

    “十一五”，辽河油田公司实现了内控体系的全覆盖和“合规内控”的目标；“十二五”期间，公司进入新的发展阶段。随着改革的深入、业务领域的扩大，公司对管理提出了更高的要求，内控体系将通过“三个转变”达到“管理内控”，并逐步迈向风险管理。

    “三个转变”就是不满足于一般性的合规要求，推动流程管理由关注对业务现状描述的符合性和规范性向注重适用、实用、管用转变，监督检查由关注对流程形式上的符合向实质性符合转变，考核评价由数量评价向质量评价转变。

    落实“三个转变”的要求，遵循“适用、实用、管用”的原则，辽河油田公司不断深化内控工作。

    持续完善流程管理，优化简化资金管理、物资采购、安全环保等十几个专业领域的业务流程；开展风险导向的内控监督和以缺陷评估为基础的考核评价；以工程结算相关业务为切入点和突破口，全面实施流程管理基础建设工程，提升流程执行力。2011年，辽河油田公司油田工程项目完工结算率同比提高18.6%；2012年，作为集团公司试点单位，积极推进“提升合同管理流程执行力”专项重点工作，“管理内控”取得明显成效。

    风险管理是内控的发展方向。针对内外部发展环境和各种不确定因素，辽河油田公司不仅仅满足于内控对具体业务的风险防控，而从企业改革发展大局出发，以国资委《中央企业全面风险管理指引》为指导，积极开展风险管理探索和实践。

    2011年以来，辽河油田公司以风险管理报告工作为载体，围绕核心业务，在公司和各业务领域两个层面开展重大风险评估和应对，建立风险预警指标，制定风险管理策略和风险解决方案，连续两个年度发布油田公司风险管理报告，有针对性地加强重大风险管控，初步形成“突出重点、分级管理、立体防控”的风险管理格局。

    企业管理是永恒的主题，内控和风险管理没有止境。辽河油田公司以管理提升活动为契机，瞄准适用、实用、管用的目标，正在全面推进、深化内控和风险管理实践，不断提升管理水平。

    专家观点

    加大内控力度　化无形为有形

    当今是个充满不确定性的时代，“如何做好内控让企业具备抵御各种风险的能力，从而顺利成长”已成为摆在我们面前需要解决的问题。辽河油田在这方面的探索值得学习与借鉴。

    首先是风险的识别方面。辽河油田公司基于多年实践经验，积累和总结出行之有效的风险识别体系，让驾驭风险成为一种可能。毕竟，如果连风险都不知在何处，也不知道哪些才是可能出现风险的点，那内控则完全无从提起。

    其次是“化无形为有形”。管理风险听起来有些“虚”，而把“虚”做“实”则需要智慧与方法。辽河油田把管理界面、岗位职责、管理权限和规章制度进行了有机统一，完成了内控从职能向流程的有效转化，把事后的控制转变为对过程的控制，从而让内控有形化、可操作，实现了对风险的有力控制。

    最后，成功还源自用系统化的观点思考问题。如果采用“出现一个问题，解决一个问题”的思考方法，那么内控工作就会变成“救火队型”。大家也会每天忙着处理紧急事务，处处去救急。这时“合格”都难以达到，更不用说“好”了。相反，运用系统化思维的辽河油田公司，针对各种因素进行深入的分析，用整体的观点观察企业之后，风险点不再是一个个孤立的因素所导致。如此，企业可以对风险追根溯源、系统化控制。

    综上所述，内控能最终达到预期的效果与有效识别、化无形为有形以及系统化思考三者密不可分。如果我们能把辽河油田公司的经验与自己企业的实际进行有效结合，因地制宜加以实施，相信会取得令人满意的效果。

透视辽河油田公司内控建设

    内控通俗地讲，就是围绕企业目标，在现有管理的基础上，通过对实际业务梳理，评估风险，制定措施，形成业务流程图，作为各级管理人员日常业务操作必须遵循的工作程序和标准，以此防控风险、规范管理过程。2006年以来，辽河油田公司内控体系从无到有，从合规到适用、实用和管用，深刻改变着油田上下的管理理念和管理行为，保障了企业的快速和健康发展。

    内控改变了什么

    以内控体系建设和推进为契机，通过持续转变油田上下的管理心理和行为，形成了“管理讲制度、工作讲程序、操作讲执行、做事讲风险、运行讲控制”的管理新局面。

    2004年开始，辽河油田公司按照《萨班斯法案》的要求，开展上市业务内控体系建设；2006年正式发布并执行内控手册；2009年至2010年又全面完成未上市业务内控体系建设，实现内控体系全覆盖。这个公司建立起投资、计划等涵盖运营管理全过程的975个风险点、2194个控制措施和508项业务流程的内控体系，成为各项业务管理必须遵循的工作程序和标准。

    短短几年时间，辽河油田公司内控从无到有，从部分业务控制到全覆盖，不仅反映了一个老油田强化管理的决心，而且收获了管理水平提升的实实在在效果。

    管理模式发生根本性变化。辽河油田公司通过做好内控，管理更具规范性、针对性和可执行性。公司形成了管理界面、岗位职责、管理权限和规章制度相统一，风险点和控制措施明确，各项业务相互衔接协调的一整套管理程序，推动经营管理从无形管理向有形管理转变、从职能管理向流程管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变，破解了职责分配不明和职能交叉重叠、业务流程和工作标准不清等管理难题，解决了实际业务中无形资产长期处于管理真空、原油和天然气销售计划管理界面和职能不清晰等一系列薄弱环节问题，标准化、规范化和精细化的管控格局全面形成，提升了油田经营管理水平和风险防控能力。

    管理理念和执行力全面提升。从抵触到接受，从逃避到自觉，辽河油田公司内控工作从改变传统思维和习惯意识开始，推动企业管理理念和行为不断转变。完善制度和流程、强化执行力已经成为机关职能部门工作的重点内容；执行业务流程、按照标准操作、讲求管理合规已经成为各单位日常管理的常规动作。

    辽河油田公司全员依法以规治企意识显著增强，工作执行力、业务控制力和运行效率不断提高。这个公司已连续5年以“零例外”通过外部审计和中国石油股份公司管理层测试，为企业发展提供了重要保障。

    内控作用如何发挥

    以流程建立执行为基础，以监督、考核为保障，凸显内控作用，增强企业发展的内生动力。

    辽河油田公司内控处处长战丽认为，企业管理的本质是控制，内控作用的发挥，就是通过一整套规范的业务流程和监督考核机制强化企业管理的控制力来实现。

    在推进内控工作过程中，辽河油田公司不仅注重管理程序和标准的建设，更注重监督考核机制的建设，保证一整套业务流程落地生根，真正提升企业管理的控制力。

    定期体检。从内控进入全面执行阶段开始，辽河油田公司通过接受外部审计和股份公司管理层测试进行外来体检，通过公司内控部门的评价测试开展年度自我体检，通过公司季度随机抽查测试和季度区域单位交叉测试开展过程体检，形成覆盖内控执行全过程的常态化监督机制。

    问题诊断。体检不是目的，关键是发现问题，找出原因。辽河油田公司制定内控体系运行考核评价办法和标准，对体检发现的业务流程设计问题和执行问题进行缺陷评估，对各专业领域和业务单位进行全面考核评价，公开通报缺陷评估和考核评价结果。

    持续改进。依据缺陷评估和考核评价结果，辽河油田公司实施责任追究和奖罚制，落实责任，开展针对性改进，使内控与企业运营状况相符。

    对内控体系的运行有监督、有考核、有奖罚、有改进，从机制上保证了辽河油田公司各项规章制度落实从静态走向动态，业务流程执行从被动走向自觉，实现了对各项业务的有效管控。

    “现在的管理之所以规范了，差错少了，不仅仅是因为有了一套明确的管理程序和标准，很大程度上得益于不断的监督考核，提升了流程执行意识和责任意识。”一位二级单位内控负责人说。通过内控体系的运行，增强了企业管理控制力。

    不仅如此，辽河油田公司内控还通过对制度、流程本身的“探伤”，形成了一套工作提升机制。2011年开始，公司内控系统按照油田下放权力、简化程序的要求，开展了工程结算相关制度、流程的梳理和优化，重新修订和发布相关制度12项，简化和合并结算业务流程14个，删除冗余控制15项，增强了基层活力，有效提升了业务运行效率。

    内控发展方向在哪儿

    立足“合规内控”，转向“管理内控”，向风险管理发展，在有效防控风险和规范管理过程中，保障企业持续健康发展。

    “十一五”，辽河油田公司实现了内控体系的全覆盖和“合规内控”的目标；“十二五”期间，公司进入新的发展阶段。随着改革的深入、业务领域的扩大，公司对管理提出了更高的要求，内控体系将通过“三个转变”达到“管理内控”，并逐步迈向风险管理。

    “三个转变”就是不满足于一般性的合规要求，推动流程管理由关注对业务现状描述的符合性和规范性向注重适用、实用、管用转变，监督检查由关注对流程形式上的符合向实质性符合转变，考核评价由数量评价向质量评价转变。

    落实“三个转变”的要求，遵循“适用、实用、管用”的原则，辽河油田公司不断深化内控工作。

    持续完善流程管理，优化简化资金管理、物资采购、安全环保等十几个专业领域的业务流程；开展风险导向的内控监督和以缺陷评估为基础的考核评价；以工程结算相关业务为切入点和突破口，全面实施流程管理基础建设工程，提升流程执行力。2011年，辽河油田公司油田工程项目完工结算率同比提高18.6%；2012年，作为集团公司试点单位，积极推进“提升合同管理流程执行力”专项重点工作，“管理内控”取得明显成效。

    风险管理是内控的发展方向。针对内外部发展环境和各种不确定因素，辽河油田公司不仅仅满足于内控对具体业务的风险防控，而从企业改革发展大局出发，以国资委《中央企业全面风险管理指引》为指导，积极开展风险管理探索和实践。

    2011年以来，辽河油田公司以风险管理报告工作为载体，围绕核心业务，在公司和各业务领域两个层面开展重大风险评估和应对，建立风险预警指标，制定风险管理策略和风险解决方案，连续两个年度发布油田公司风险管理报告，有针对性地加强重大风险管控，初步形成“突出重点、分级管理、立体防控”的风险管理格局。

    企业管理是永恒的主题，内控和风险管理没有止境。辽河油田公司以管理提升活动为契机，瞄准适用、实用、管用的目标，正在全面推进、深化内控和风险管理实践，不断提升管理水平。

    专家观点

    加大内控力度　化无形为有形

    当今是个充满不确定性的时代，“如何做好内控让企业具备抵御各种风险的能力，从而顺利成长”已成为摆在我们面前需要解决的问题。辽河油田在这方面的探索值得学习与借鉴。

    首先是风险的识别方面。辽河油田公司基于多年实践经验，积累和总结出行之有效的风险识别体系，让驾驭风险成为一种可能。毕竟，如果连风险都不知在何处，也不知道哪些才是可能出现风险的点，那内控则完全无从提起。

    其次是“化无形为有形”。管理风险听起来有些“虚”，而把“虚”做“实”则需要智慧与方法。辽河油田把管理界面、岗位职责、管理权限和规章制度进行了有机统一，完成了内控从职能向流程的有效转化，把事后的控制转变为对过程的控制，从而让内控有形化、可操作，实现了对风险的有力控制。

    最后，成功还源自用系统化的观点思考问题。如果采用“出现一个问题，解决一个问题”的思考方法，那么内控工作就会变成“救火队型”。大家也会每天忙着处理紧急事务，处处去救急。这时“合格”都难以达到，更不用说“好”了。相反，运用系统化思维的辽河油田公司，针对各种因素进行深入的分析，用整体的观点观察企业之后，风险点不再是一个个孤立的因素所导致。如此，企业可以对风险追根溯源、系统化控制。

    综上所述，内控能最终达到预期的效果与有效识别、化无形为有形以及系统化思考三者密不可分。如果我们能把辽河油田公司的经验与自己企业的实际进行有效结合，因地制宜加以实施，相信会取得令人满意的效果。