金融危机让更多人意识到风险管理的重要性，然而要想真正将其落于实处并非易事。
据IBM 最近对1200 名CFO 和其他高级财务负责人展开的一项调查显示，在过去3年收入超过50 亿美元的公司中，有62%的企业曾遭遇过重大的风险事件，其中42%的公司并没有对此做好充分的准备。相比之下，规模小一些的企业情况稍好：46%的企业经历过重大的风险事件，其中有39%的企业准备不足。
风险管理现状 调查显示在过去的五年中，实施全球财务一体化的企业，无论在收入增长还是股票价格增长上，都要优于同类企业。所谓全球财务一体化，指整个公司内部实行标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程。只有不到15%的公司做到了这些。
对财务总监和运营总监来说，完备的分析、业绩管理流程以及数据管理在整个业绩管理和风险管理中都是至关重要的。而全球财务一体化的四条基本原则：标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程，正好符合上述要求。只有这些原则实施到位，财务才能体现出真实价值。
一些成功的企业正在考虑以更广泛的视角看待风险管理，并且将之纳入业绩管理中，以便提供更好的决策支持。IBM 的研究也证实了这种相互关系，风险管理成熟的企业在考核监督公司业绩方面的效率是普通企业的4 倍左右。
尽管企业面临的所有风险最终都会体现在公司价值之中，然而有相当比例的企业对风险毫无准备。在这次调查中，只有50% 左右的企业建立了风险管理体系，45% 的企业认为自身有风险管理能力，25% 的企业表示会根据风险情况调整经营预测和计划。
财务的独特作用 风险管理，尤其是广义上的风险管理包括了很多要素，超出了融资、治理、会计的范畴——看起来好像超出了财务领域。但是调查发现，61% 的企业正逐步确立财务在风险管理领域的领导地位。这么做的原因主要在于，在公开上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大众提供公司经营状况的高层管理者。随着权限的扩大，CFO 必须签署审核一系列财务报表，那么CFO 自然非常清楚公司面临哪些风险，以及是否妥善处理等情况。从管理会计的角度来看，财务人员有机会通过结合风险管理来提升他们在决策支持中的角色。
那么，财务人员在提高风险管理方面有哪些作为呢？研究表明，以下措施可以协助企业更好地权衡收入、利润与风险三者之间的关系：
第一项措施是形成全面风险观，即要识别所有潜在的重大风险，包括财务的和非财务的。研究表明，有87% 的风险是非财务的，如战略方面、运营方面、地缘政治、环境及法律因素等。其中，最常提起的恐怕是战略风险，涉及市场定位、产品以及企业并购等方面的决策。该调查也强调了财务职能在管理这些风险方面的重要性。调查表明，风险管理体系效率较高的企业让财务人员参与全面风险管理的比例3 倍于普通企业。
虽然扩大风险的界定益处颇多，但是管理者们也应该避免陷入无止境地探究风险的泥沼。这样，财务才能运用业绩管理的技术，协助管理者有效地聚焦于最能影响企业价值战略的相关风险上。财务人员在判断企业整体风险上，处于独一无二的地位，这很大程度上得益于财务人员在制定战略战术中颇具影响力的地位、专业技能以及对股东（以及监管者）的终极义务。财务人员可以利用这些优势，把战略风险和战术风险结合到企业整体层面的风险考量中，如通过识别风险间的相互关系和潜在的复杂影响来考虑企业整体风险。
第二项措施是将风险纳入到计划、预算、报告、预测中去，如将风险体现于业绩表现中。风险管理和业绩管理相当于一枚硬币的正反两面。一面是处理确定的、已知的事物；另一面是衡量界定不确定性，两者都有相同的目标。
实践操作步骤 财务可以通过以下方式，将风险管理与业绩管理相结合：在计划过程中，进行结合各种风险假设的分析；将缓解风险的相关成本计入预算；报告关键业绩指标的同时还报告关键风险指标；在预测过程中，综合考虑风险的上行区间和下行区间。
理想状态是，财务人员被任命于协助将风险管理纳入业绩管理的工作，但是该从哪入手？的确，很多企业对如何管理风险感到无从下手。在决策前，需要对企业情况进行深入了解。回答下面的问题或许可以帮助企业管理者确定如何入手：
威胁企业基石的最大风险是什么？如何确定什么程度的风险是可接受的？如果风险超出可接受程度，如何减小风险？如何将偶然事件的计划以及风险管理措施同主要风险的根本原因相关联？在运营单位、职能部门和地区之间，内外风险的影响各是什么？如何将风险排序？如何将各种风险联系起来？风险潜在的综合影响是什么？公司制定应对潜在风险的预案是什么？如何使预算反映出潜在的风险？哪些风险职责应该提升到公司层面而非停留在事业部层面？
一旦企业已经开始改进风险管理体系，最好的检验方法就是检测预测的准确性，以及意外事件是不是降到最低。
将风险纳入业绩考核对公司的益处良多。在这方面卓有成效的公司会发现自己可以从容应对今天的挑战，并且能对不可避免的风险迅速做出反应。
相关链接 风险管理藏风险 ⊙ Mike Brooks/ 文
风险管理时代已经来临。
越来越多的机构开始聘请专业的风险管理人员。企业主要的董事会成员甚至是CEO，直接负责风险管理的具体事务。这到底是不是一件好事？或许不少机构的风险管理体系能因此得到明显改进，但有些却可能由于缺少战略上的清晰定位，变得更糟。
风险管理程序的第一步，往往是确定企业经营面临的所有风险，并一一记录。尽管阻碍机构目标实现的风险都应考虑，但是如果缺乏明确的界定，这第一步有时甚至会产生负效应。即使有的企业能够理清这些风险间的关系，也可能执迷于探究更多的风险，就好像发现风险的过程本身也会创造新的风险。根据经验，很少有问题会毫无征兆地突然出现，更多的情况是已经明确风险的存在，但是对它进行了错误的评估。这就需要建立制度来规范风险的确认和评估。
第一步过后，面对如此众多可能威胁企业经营的潜在风险，多数企业会立即制定一些额外的措施以确保降低所列风险发生的概率和风险发生的负效应，这使得原本愿意承担某些风险的企业也变成了风险厌恶者。企业应该采取一种更为客观的方式对待风险。通常而言，企业很难确定自己的风险偏好并清楚地告知股东。但是，所有企业都必须明确自身可以承受多大的风险，希望从中获得多少收益，企业也必须让自己的股东清楚并认同这一点。
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