固基础重推广勤沟通持续提升内部控制管理水平

    重庆市电力公司高度重视内部控制建设，依据COSO内部控制框架，结合实际情况，总结出一套固基础、重推广、勤沟通的“443”内部控制工作管理机制，即从规范业务流程、完善配套制度、健全风险管理、重大事项报告四个方面建立健全内部控制体系；从搭建宣贯平台、借助系统固化流程、创新机制督察督办、以检查促应用四个方面强化内部控制的应用执行；从分析检查结果、树典型强示警、采纳建议三个方面持续完善内部控制体系。

固基础，健全内部控制体系

    规范内控业务流程。2010年，重庆市电力公司对财务相关业务流程进行了全面梳理和规范，最终形成一套涵盖财务报告、资金管理、预算管理等13方面的财务内控业务流程体系。同时，考虑到公司本部、供电局、供电公司业务权限、管理模式等方面的差异，分别制定了公司本部和分、子公司三个控制主体层面的《财务内部控制实施细则》和《财务内部控制评价实施细则》。

    完善内控配套制度。先后两次印发了《财务管理制度建设纲要》，构建了归类为基本制度、具体制度、实施细则、工作规范及操作手册5大类，涵盖预算类、会计核算类、资产产权类、评价稽核类、电价管理类、财务信息化类、财务风险管理类、综合类8大方面的两维制度体系。在制度体系建设过程中，注重对制度的修订更新，确保制度的适用性。

    健全风险管理体系。全面梳理财务风险，从风险发生的可能性和损失度两个维度确认财务风险等级，建立包含战略、规划立项、工程建设等6个业务模块，涵盖财务报告、资金管理、工程项目、预算管理等13类的风险信息库和风险案例库，实现财务风险的源头管控。从盈利能力、运营能力、偿债能力和成长能力四个方面入手构建财务风险预警指标体系，通过设置预警指标权重和风险等级指标阀值，将风险状态界定为红、黄、绿三个预警状态等级，在公司资产经营责任制、企业负责人月度预警指标等多平台预警。

开展风险巡查，落实全面风险管理。
 
    
    重大事项专项报告。重大事项日常管理由公司人事董事部牵头，定期和不定期进行报告统计。财务分析由财务部牵头，对重大预算偏差、重大财务风险进行评估和界定；监督检查由监察部牵头，审计、财务、基建等职能部门联动不定期监督检查、督促整改并形成专项报告。

    
    形成重大事项专项事项报告闭环管理，确保重大风险可控、在控。

重推广，强化内部控制执行

    搭建平台，勤于宣贯。一是全公司知识普及，提高整体认识，比如举办内控专家讲座、通报内外部审计中发现的问题。二是分类别分岗位专业培训，提升专业能力，比如针对不同培训对象设置课程和配备师资等。三是开展内部控制经验交流，互学互用互通有无，比如开展管理对标会进行经验交流。四是调考与竞赛并举，以竞争促提升，比如坚持一年一度的财务调考等。五是常用流程上墙展示，全民推广入脑入心，营造了“按流程办事”的氛围。

    开发系统，固化流程。“情面、人面”是内控失效的主要原因之一。针对这一问题，公司创新开发财务评价系统、ERP工程项目决算模块、银行与财务管控联动的汇票管理系统、ERP借款利息资本化模块等，防止了内控体系在实操中变形走样，做到“铁打的流程，流水的兵”。

    创新机制，督察督办。创立“四维”督办和联合督办机制，即以重点任务管理为主线、专项督办为补充、重点督办为突破、专项检查为手段的四个维度互为补充的督办机制。比如在专项监督检查中，明确牵头部门和配合部门，建立各部门联合参与的检查组，共同讨论形成检查方案、统一组织分组行动、合力形成检查报告、相互利用检查成果。建立“双控”督办载体和“四个环节”督办流程，即建立系统和书面的双控督办载体，进行“任务立项、反馈进展、结题评估、成果利用”为关键节点的“四个环节”督办流程，实现闭环管理。

    以查促用，强化执行。以稽核规则和稽核专家“双库”为基础，同时把握好两个“结合”，即日常稽核与专项稽核相结合、现场稽核与在线稽核相结合。比如“双库”方面：一是全面梳理财务稽核规则，建立了17个模块共计1795条稽核规则。二是建立稽核专家库。每入选一名或参加一次稽核项目，都将获得加分。

勤沟通，内部控制持续完善

    重结果，有错必改。对现场能够整改的问题，要求当场整改。对现场不能够整改的问题，归类分析。区分个性问题和共性问题，针对个性问题，开出整改督办单要求限期整改。

针对共性问题，分析是否存在制度缺陷或管理流程的弊端，提出改进方向。区分一般问题和重要问题，用以区别督办单的级别，对重要问题形成专项报告呈公司领导。

    树典型，示范示警。正向典型方面，以五个“两率”为核心的财务评价体系开展基层单位管理对标，评出资产、预算等五个专业标杆。构建内部控制典型经验库，组织典型经验推广应用作用。反向典型方面，创建了独具特色的“问题曝光台”机制，对于典型问题构建不记名典型问题库，而对于同一单位重复出现的问题则构建记名典型问题库，同时借助多种渠道发布典型问题库。

    善纳谏，持续改进。建立了内部控制双向沟通机制和专门通道，基层单位可随时向市公司反映内部控制缺陷或改进建议，并将反映事项纳入基层单位财务能力评价内容加分事项。2010年，公司共接收“金点子”近20条并对其进行分析、吸收，进一步完善了公司内部控制管理体系。

固基础重推广勤沟通持续提升内部控制管理水平

    重庆市电力公司高度重视内部控制建设，依据COSO内部控制框架，结合实际情况，总结出一套固基础、重推广、勤沟通的“443”内部控制工作管理机制，即从规范业务流程、完善配套制度、健全风险管理、重大事项报告四个方面建立健全内部控制体系；从搭建宣贯平台、借助系统固化流程、创新机制督察督办、以检查促应用四个方面强化内部控制的应用执行；从分析检查结果、树典型强示警、采纳建议三个方面持续完善内部控制体系。

固基础，健全内部控制体系

    规范内控业务流程。2010年，重庆市电力公司对财务相关业务流程进行了全面梳理和规范，最终形成一套涵盖财务报告、资金管理、预算管理等13方面的财务内控业务流程体系。同时，考虑到公司本部、供电局、供电公司业务权限、管理模式等方面的差异，分别制定了公司本部和分、子公司三个控制主体层面的《财务内部控制实施细则》和《财务内部控制评价实施细则》。

    完善内控配套制度。先后两次印发了《财务管理制度建设纲要》，构建了归类为基本制度、具体制度、实施细则、工作规范及操作手册5大类，涵盖预算类、会计核算类、资产产权类、评价稽核类、电价管理类、财务信息化类、财务风险管理类、综合类8大方面的两维制度体系。在制度体系建设过程中，注重对制度的修订更新，确保制度的适用性。

    健全风险管理体系。全面梳理财务风险，从风险发生的可能性和损失度两个维度确认财务风险等级，建立包含战略、规划立项、工程建设等6个业务模块，涵盖财务报告、资金管理、工程项目、预算管理等13类的风险信息库和风险案例库，实现财务风险的源头管控。从盈利能力、运营能力、偿债能力和成长能力四个方面入手构建财务风险预警指标体系，通过设置预警指标权重和风险等级指标阀值，将风险状态界定为红、黄、绿三个预警状态等级，在公司资产经营责任制、企业负责人月度预警指标等多平台预警。

开展风险巡查，落实全面风险管理。
 
    
    重大事项专项报告。重大事项日常管理由公司人事董事部牵头，定期和不定期进行报告统计。财务分析由财务部牵头，对重大预算偏差、重大财务风险进行评估和界定；监督检查由监察部牵头，审计、财务、基建等职能部门联动不定期监督检查、督促整改并形成专项报告。

    
    形成重大事项专项事项报告闭环管理，确保重大风险可控、在控。

重推广，强化内部控制执行

    搭建平台，勤于宣贯。一是全公司知识普及，提高整体认识，比如举办内控专家讲座、通报内外部审计中发现的问题。二是分类别分岗位专业培训，提升专业能力，比如针对不同培训对象设置课程和配备师资等。三是开展内部控制经验交流，互学互用互通有无，比如开展管理对标会进行经验交流。四是调考与竞赛并举，以竞争促提升，比如坚持一年一度的财务调考等。五是常用流程上墙展示，全民推广入脑入心，营造了“按流程办事”的氛围。

    开发系统，固化流程。“情面、人面”是内控失效的主要原因之一。针对这一问题，公司创新开发财务评价系统、ERP工程项目决算模块、银行与财务管控联动的汇票管理系统、ERP借款利息资本化模块等，防止了内控体系在实操中变形走样，做到“铁打的流程，流水的兵”。

    创新机制，督察督办。创立“四维”督办和联合督办机制，即以重点任务管理为主线、专项督办为补充、重点督办为突破、专项检查为手段的四个维度互为补充的督办机制。比如在专项监督检查中，明确牵头部门和配合部门，建立各部门联合参与的检查组，共同讨论形成检查方案、统一组织分组行动、合力形成检查报告、相互利用检查成果。建立“双控”督办载体和“四个环节”督办流程，即建立系统和书面的双控督办载体，进行“任务立项、反馈进展、结题评估、成果利用”为关键节点的“四个环节”督办流程，实现闭环管理。

    以查促用，强化执行。以稽核规则和稽核专家“双库”为基础，同时把握好两个“结合”，即日常稽核与专项稽核相结合、现场稽核与在线稽核相结合。比如“双库”方面：一是全面梳理财务稽核规则，建立了17个模块共计1795条稽核规则。二是建立稽核专家库。每入选一名或参加一次稽核项目，都将获得加分。

勤沟通，内部控制持续完善

    重结果，有错必改。对现场能够整改的问题，要求当场整改。对现场不能够整改的问题，归类分析。区分个性问题和共性问题，针对个性问题，开出整改督办单要求限期整改。

针对共性问题，分析是否存在制度缺陷或管理流程的弊端，提出改进方向。区分一般问题和重要问题，用以区别督办单的级别，对重要问题形成专项报告呈公司领导。

    树典型，示范示警。正向典型方面，以五个“两率”为核心的财务评价体系开展基层单位管理对标，评出资产、预算等五个专业标杆。构建内部控制典型经验库，组织典型经验推广应用作用。反向典型方面，创建了独具特色的“问题曝光台”机制，对于典型问题构建不记名典型问题库，而对于同一单位重复出现的问题则构建记名典型问题库，同时借助多种渠道发布典型问题库。

    善纳谏，持续改进。建立了内部控制双向沟通机制和专门通道，基层单位可随时向市公司反映内部控制缺陷或改进建议，并将反映事项纳入基层单位财务能力评价内容加分事项。2010年，公司共接收“金点子”近20条并对其进行分析、吸收，进一步完善了公司内部控制管理体系。