第四节点：危机修复（Recovery） 危机当中，企业通常忙得应接不暇，如果公关沟通顺畅，各方的批评会逐渐回落，媒体的负面报道也会随之减少，企业形象得以重建；如果在公关传播中措施不够得力，企业形象就得不到恢复，危机像一个幽灵，始终牵绊和制约着企业的正常发展。“修复“二字，有“修补”、“恢复”的两重含义，修复的目标是修正企业危机管理的短板，重塑和恢复企业良好的正面形象和商业声誉，它是一种有意识的改变被动局面、恢复声誉的举措。王生升老师认为，修复阶段，要重新审视危机缘由、评估危机损失、健全组织机构、加强制度建设、进行全员总结。危机恢复过程是跟预防、准备、应对形成一条管理链，相辅相成，完整解释了危机管理阶段的工作侧重。
危机修复要讲究方法，不同的企业有不同的招数，总结一下具体做法，归结为以下八类： 第一、道歉认错 危机发生时，企业声誉受损，媒体的过度炒作让公众和消费者对企业产生了负面的认识，企业形象一落千丈，如果是企业本身存在问题，就需要向各方致歉，诚恳表明本身的过失。2008年丰田“踏板门”事件发生时，丰田汽车公司不仅全球召回有问题的汽车，其总裁丰田章男在危机之后穿梭全球，郑重道歉，态度令人尊敬。道歉，表明企业有改正悔过之意，是企业重建信任的第一步。
第二、赔付补偿 危机解除后，对利益方造成的损失要及时评估，根据情况，给出合理的补偿，以体现企业的责任。补偿措施要体现公平公正，及时到位。
第三、表明优点 危机之后，企业要要重新调整发展部署，可能进行重组，也可能在班子建设、产品质量、市场管理诸方面会出台一系列措施，让公众重新认识一个全新的组织。前文提到的双汇公司，在“瘦肉精”之后严格生猪检验程序，实行“逐头检验”，决定每年投入3亿元资金保障食品安全；实现开放式办厂，邀请消费者、监管者和媒体代表实地观摩生产流程；并请第三方检测机构，提供专业化的质量和安全服务，做到产品更优，企业更大。这些承诺和做法，让消费者一定程度上感知企业的正面做法，从而逐渐对企业产生信心。
第四、公益善举 参与公益的热情和举动，可以为企业带来快速的正面形象传播，这些公益可以是企业本行业的弱势群体援助，也可以是一种爱心工程。汶川大地震期间，万科董事长王石因为在起博客上发言不合时宜，引发媒体围攻，导致其本人形象受损，之后公司启动危机公关工作，王石经董事会授权拿出一个亿前往灾区进行灾害无偿重建工作，赢得了大家的尊敬，也因此从之前舆论的炮轰局面到掌声一片。
其实，对于企业来说，这就是履行社会责任，所谓“责任拯救危机”，有所担当，构建企业生存的意义，践行价值，传播价值，这是优秀的企业必须去长期思考的。
第五、区别对待 危机有可能是某一突发或意外情况引起，当公众和媒体不了解实情，妄加推断，胡乱猜测，甚至动摇企业正常的经营管理秩序。危机解除后，不妨择机用清楚正式的语言对外发布公告，表明企业的立场，解释当前的局部问题不会影响到企业正常的发展。过去几年曾有某些上市公司因为高管被拘引发股票下跌，管理者之后通过媒体，召开新闻发布会澄清外界猜测，联合政府机构、行业协会、金融机构和供应商等群体，集体发声，避免了个别不实言论引导舆论的倾向。区别对待另外一层含义是，当危机只是企业间接原因所导致，譬如某家饲料厂，因为供应商原料掺杂使假，危机修复中，就要撇清和这家供应商本身问题和企业产品本身好坏的问题，事后可以高调宣布重新选择的供应商。几年前“苏丹红”事件中，肯德基就是巧妙把新奥尔良烤翅和鸡腿汉堡含有苏丹红这件事，跟供货商的原材料问题隔离开来，引导媒体关注苏丹红本身，而不是肯德基公司。从监管部门勒令肯德基暂停销售“涉红”产品到改换调料后重新上市，只用了短短的5天时间，成为业内人士大谈危机公关的经典案例。
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