企业全面风险管理三结合

突出战略导向：

全面风险管理与企业战略相结合

风险是未来可能对企业目标产生影响的“不确定性”，是企业战略和全面风险管理的结合点。

风险与特定目标的密切相关性，决定了全面风险管理要围绕企业战略开展，其政策与程序应围绕企业战略制定和实施进行。企业战略引领企业全面风险管理，企业战略目标和战略举措决定全面风险管理目标、工作重点和资源分配。比如中国电信实施聚焦客户的信息化创新战略，决定了企业全面风险管理也必须以该战略为中心，凡影响企业信息化创新的重大不确定因素都是企业应重点管控的关键风险，凡影响到战略举措有效执行的风险都应该纳入各部门全面风险管理的范畴。企业应根据影响该战略执行的风险发生的可能性和影响程度两个维度，评估风险管控的轻重缓急，制定风险应对策略并给予相应的资源配置。

同样，全面风险管理可对企业战略的制定和实施提供保障。企业战略制定过程中，一项基础而重要的工作内容就是要对战略环境进行评估，而战略环境评估的内容在很大程度上就是风险评估和管理的过程。此外，战略风险本身属于《中央企业全面风险管理指引》规定的五大风险之一，纳入全面风险管理的主要内容，其管理成果可以为公司战略的制定提供参考。最后，从战略执行层面来看，全面风险管理有助于企业战略的顺利实施，将风险保持在与企业战略目标相适应并可承受范围之内。

综上可知，全面风险管理与企业战略的有机结合，是战略管理的内在要求，也是全面风险管理的发展方向。因此，集团公司提出，全面风险要与企业战略目标相结合，重点解决企业重大问题。《中国电信四川公司全面风险管理实施意见》提出，全面风险管理要坚持转型战略导向的原则，即在实施战略转型的进程中，通过全面风险管理优化公司治理结构、强化基础管理，提高运行效率和经济效益，保证公司持续健康发展，促进战略目标的实现。结合公司战略，四川公司领导提出，2010年四川公司全面风险管理工作要以市场风险、运营风险管理为重点，为战略执行保驾护航。

发挥协同效应：

全面风险管理与内控工作相结合

对于全面风险管理和内控之间的关系，学术界多有论述，观点不一。目前国际上基本上接受了美国COSO委员会2004年发布的《企业风险管理——整合框架》对两者的阐释，最普遍的观点是全面风险管理涵盖了内部控制，内部控制是全面风险管理的必要环节。同时，二者的区别主要体现在：

·全面风险管理比内控有更高的目标；

·全面风险管理比内控有更宽的视角范围；

·全面风险管理比内控有更多的手段方法。正因为全面风险管理与内部控制的上述关系，有人提出全面风险管理是内控的升级版本。从国际国内发展趋势来看，随着内控和全面风险管理的不断发展完善，它们之间必然相互融合，直至统一。

实践中，很多企业包括中国电信在内，都在同时开展内控和全面风险管理工作，这种情况可能加大企业风险管理成本，影响风险管理效果。为保持内控工作和全面风险管理的统一性，很多企业作出了尝试和努力，比如部分企业设立独立的风险管理部，统一负责内控和全面风险管理工作；部分企业将两项工作内容相互结合，前中国网通集团《基于全面风险管理的内部控制体系构建与实施》成果，获得了第十三届全国企业管理现代化创新成果一等奖。

中国电信的内控和全面风险管理工作，从工作的组织体系、方式方法、推进力度方面还存在很大差异。因此，现阶段我们提出，公司内控工作是全面风险管理工作的重要组成部分，全面风险管理工作应当尽可能吸收原有内控工作人员，有效借鉴内控工作的经验、充分利用内控覆盖的领域和取得的成果。

共创企业价值：

全面风险管理与日常管理相结合

由于全面风险管理越来越广地吸纳数理统计、概率、运筹等多学科专业知识，越来越多地使用部分专业术语和技术方法，与国内企业原有的自发、随机和经验主导的风险管理存在较多的差异和差距，很多企业管理人员还不能直接在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立联系，这造成了部分人认为全面风险管理是游离于企业日常管理之外的“高级管理”。

而这种认识的直接危害，是造成全面风险管理和日常管理“两张皮”，造成全面风险管理工作的“水土不服”，无法实现理论和预期的效果。中国电信之前推动的BPR、内控和TOP等项目,都或多或少存在类似问题。

要解决这一认识误区，首先要区别风险管理和全面风险管理这两个概念。可以说，有企业必有风险，有风险必有管理。风险管理本身是企业自觉不自觉的行动，无论企业大小性质如何、管控水平高低，风险管理都是其内部管理的重要组成部分。而全面风险管理则是从20世纪30年代开始，从西方国家产生发展的先进的风险管理方式，对中国而言它是“舶来品”。风险管理的理论、方式方法很多，全面风险管理只是风险管理的一种比较先进的管理方式。

对企业而言，全面风险管理源于企业日常经营管理，运用于企业日常经营管理，二者关系密切。全面风险管理作为一种管理科学，近年来其理论和实践都得到了快速发展。全面风险管理的理念、工具和方法、取得的工作成果完全可以应用到企业日常管理之中，有效提升、整合与强化企业日常管理。而企业日常管理是全面风险管理的基础，是全面风险管理取得实效的保障。全面风险管理的大量数据信息来源于企业日常管理，全面风险管理工作的有效推进和发展，取决和反映了企业日常管理水平的高低。

要解决全面风险管理与日常管理的结合问题，必须坚持科学发展观，紧密结合企业实际，解决企业发展中的实际问题。要从企业的特殊性要求出发，结合企业的业务模式和现有管理体系，不断完善全面风险管理工作机制。同时，通过大力开展风险管理培训教育，培育良好的风险管理文化。只有当全面风险管理机制嵌入到企业的基本制度之中，并成为企业经营中一个不可分割的部分时，才能有效降低风险管理的执行成本、发挥出最大效用，并焕发出持久的生命力。

为此，中国电信集团公司《关于推进中国电信全面风险管理工作的指导意见》提出：全面风险管理要与企业日常工作和流程相结合，重点关注和监控流程的关键环节。在具体工作方式上，要根据自身实际，将本公司（单位）面临的主要风险分层分类，每年确定几个可能出现的重大风险，集中精力研究解决。四川电信公司提出，公司全面风险管理工作应当遵循专业负责、讲求实效、循序渐进、持续改进的原则，与日常生产经营管理工作相融合，长期不懈地开展。这些都是立足实际、努力推进全面风险管理和日常管理融合的科学实践。

企业全面风险管理三结合

突出战略导向：

全面风险管理与企业战略相结合

风险是未来可能对企业目标产生影响的“不确定性”，是企业战略和全面风险管理的结合点。

风险与特定目标的密切相关性，决定了全面风险管理要围绕企业战略开展，其政策与程序应围绕企业战略制定和实施进行。企业战略引领企业全面风险管理，企业战略目标和战略举措决定全面风险管理目标、工作重点和资源分配。比如中国电信实施聚焦客户的信息化创新战略，决定了企业全面风险管理也必须以该战略为中心，凡影响企业信息化创新的重大不确定因素都是企业应重点管控的关键风险，凡影响到战略举措有效执行的风险都应该纳入各部门全面风险管理的范畴。企业应根据影响该战略执行的风险发生的可能性和影响程度两个维度，评估风险管控的轻重缓急，制定风险应对策略并给予相应的资源配置。

同样，全面风险管理可对企业战略的制定和实施提供保障。企业战略制定过程中，一项基础而重要的工作内容就是要对战略环境进行评估，而战略环境评估的内容在很大程度上就是风险评估和管理的过程。此外，战略风险本身属于《中央企业全面风险管理指引》规定的五大风险之一，纳入全面风险管理的主要内容，其管理成果可以为公司战略的制定提供参考。最后，从战略执行层面来看，全面风险管理有助于企业战略的顺利实施，将风险保持在与企业战略目标相适应并可承受范围之内。

综上可知，全面风险管理与企业战略的有机结合，是战略管理的内在要求，也是全面风险管理的发展方向。因此，集团公司提出，全面风险要与企业战略目标相结合，重点解决企业重大问题。《中国电信四川公司全面风险管理实施意见》提出，全面风险管理要坚持转型战略导向的原则，即在实施战略转型的进程中，通过全面风险管理优化公司治理结构、强化基础管理，提高运行效率和经济效益，保证公司持续健康发展，促进战略目标的实现。结合公司战略，四川公司领导提出，2010年四川公司全面风险管理工作要以市场风险、运营风险管理为重点，为战略执行保驾护航。

发挥协同效应：

全面风险管理与内控工作相结合

对于全面风险管理和内控之间的关系，学术界多有论述，观点不一。目前国际上基本上接受了美国COSO委员会2004年发布的《企业风险管理——整合框架》对两者的阐释，最普遍的观点是全面风险管理涵盖了内部控制，内部控制是全面风险管理的必要环节。同时，二者的区别主要体现在：

·全面风险管理比内控有更高的目标；

·全面风险管理比内控有更宽的视角范围；

·全面风险管理比内控有更多的手段方法。正因为全面风险管理与内部控制的上述关系，有人提出全面风险管理是内控的升级版本。从国际国内发展趋势来看，随着内控和全面风险管理的不断发展完善，它们之间必然相互融合，直至统一。

实践中，很多企业包括中国电信在内，都在同时开展内控和全面风险管理工作，这种情况可能加大企业风险管理成本，影响风险管理效果。为保持内控工作和全面风险管理的统一性，很多企业作出了尝试和努力，比如部分企业设立独立的风险管理部，统一负责内控和全面风险管理工作；部分企业将两项工作内容相互结合，前中国网通集团《基于全面风险管理的内部控制体系构建与实施》成果，获得了第十三届全国企业管理现代化创新成果一等奖。

中国电信的内控和全面风险管理工作，从工作的组织体系、方式方法、推进力度方面还存在很大差异。因此，现阶段我们提出，公司内控工作是全面风险管理工作的重要组成部分，全面风险管理工作应当尽可能吸收原有内控工作人员，有效借鉴内控工作的经验、充分利用内控覆盖的领域和取得的成果。

共创企业价值：

全面风险管理与日常管理相结合

由于全面风险管理越来越广地吸纳数理统计、概率、运筹等多学科专业知识，越来越多地使用部分专业术语和技术方法，与国内企业原有的自发、随机和经验主导的风险管理存在较多的差异和差距，很多企业管理人员还不能直接在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立联系，这造成了部分人认为全面风险管理是游离于企业日常管理之外的“高级管理”。

而这种认识的直接危害，是造成全面风险管理和日常管理“两张皮”，造成全面风险管理工作的“水土不服”，无法实现理论和预期的效果。中国电信之前推动的BPR、内控和TOP等项目,都或多或少存在类似问题。

要解决这一认识误区，首先要区别风险管理和全面风险管理这两个概念。可以说，有企业必有风险，有风险必有管理。风险管理本身是企业自觉不自觉的行动，无论企业大小性质如何、管控水平高低，风险管理都是其内部管理的重要组成部分。而全面风险管理则是从20世纪30年代开始，从西方国家产生发展的先进的风险管理方式，对中国而言它是“舶来品”。风险管理的理论、方式方法很多，全面风险管理只是风险管理的一种比较先进的管理方式。

对企业而言，全面风险管理源于企业日常经营管理，运用于企业日常经营管理，二者关系密切。全面风险管理作为一种管理科学，近年来其理论和实践都得到了快速发展。全面风险管理的理念、工具和方法、取得的工作成果完全可以应用到企业日常管理之中，有效提升、整合与强化企业日常管理。而企业日常管理是全面风险管理的基础，是全面风险管理取得实效的保障。全面风险管理的大量数据信息来源于企业日常管理，全面风险管理工作的有效推进和发展，取决和反映了企业日常管理水平的高低。

要解决全面风险管理与日常管理的结合问题，必须坚持科学发展观，紧密结合企业实际，解决企业发展中的实际问题。要从企业的特殊性要求出发，结合企业的业务模式和现有管理体系，不断完善全面风险管理工作机制。同时，通过大力开展风险管理培训教育，培育良好的风险管理文化。只有当全面风险管理机制嵌入到企业的基本制度之中，并成为企业经营中一个不可分割的部分时，才能有效降低风险管理的执行成本、发挥出最大效用，并焕发出持久的生命力。

为此，中国电信集团公司《关于推进中国电信全面风险管理工作的指导意见》提出：全面风险管理要与企业日常工作和流程相结合，重点关注和监控流程的关键环节。在具体工作方式上，要根据自身实际，将本公司（单位）面临的主要风险分层分类，每年确定几个可能出现的重大风险，集中精力研究解决。四川电信公司提出，公司全面风险管理工作应当遵循专业负责、讲求实效、循序渐进、持续改进的原则，与日常生产经营管理工作相融合，长期不懈地开展。这些都是立足实际、努力推进全面风险管理和日常管理融合的科学实践。